Faire face à un conflit éruptif 

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

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Nous vantons les bienfaits du travail en groupe lorsque celui ci se met en synergie. Dans ce cas, la performance collective est supérieure à l’addition des performances individuelles. La créativité en groupe est aussi plus riche que celle de chacun de ses membres.

Mais parfois, les effets de groupes sont destructeurs. Des êtres humains, au demeurant paisibles se laissent imprégner par une fureur collective, voire de la haine. Certains, après coup, regrettent d’avoir commis des actes violents et délictueux. L’actualité sociale du moment fourmille d’exemples où emportés par la foule , des manifestants mettent à feu et à sang tout un quartier. De surcroit les vidéos et photos spectaculaires sur les réseaux sociaux invitent à des escalades violentes. 

Depuis un an en France, les manifestations des « gilets jaunes » et les grèves dans la fonction publique à propos du système de retraite sont très visibles, médiatisées et gênantes pour les usagers et commerçants. Des manifestations et des émeutes violentes surviennent dans de nombreux pays. Est ce à dire que la conflictualité s’accroit dans les entreprises ? La réponse est non. Ces mouvements portent sur des problématiques sociétales concernant les états, la gouvernance politique et les inégalités sociales. Une augmentation des prix des carburants, des loyers, services et marchandises, ainsi qu’une nouvelle taxe jugée injuste allument des mèches difficile à éteindre. S’accumulent ensuite de nouvelles exigences. Et lorsque la colère se manifeste violemment, le retrait de la cause initiale n’arrête pas le conflit. Non traitée, elle se mue en haine et en pulsions destructrices.

Dans la sphère professionnelle , les conflits émergent lors de changements voulus par la direction ou lorsque les collaborateurs veulent que ça change. La colère est en effet consubstantielle aux changements.

Les responsables d’encadrement dans le public et les managers dans le privé sont quelquefois l’objet de conflits lorsque leurs attitudes sont méprisantes ou autocratiques. Mais le plus souvent les sources des conflits leur échappent comme par exemple des licenciements boursiers, des fusions, des conditions de travail dégradées, la suppression de primes, des changements d’horaires, des déménagements et des revendications salariales. Dans ces cas, les managers, sauf les cadres dirigeants , ne maîtrisent ni les tenants ni les aboutissants de ces conflits. Lorsqu’elles existent, les organisations syndicales tentent d’animer et de coordonner les mouvements. Néanmoins la tendance actuelle est à une radicalisation de la base moins encline à négocier que les délégués syndicaux. Et pour couronner le tout, certains managers comprennent et approuvent les raisons du conflit. Ils sont alors pris en tenailles entre leur sympathie pour le mouvement et leur rôle. 

 

Imaginez que vous viviez une telle situation. Quelles sont les précautions à prendre et les pièges à éviter ?

Tout d’abord, repérez les signes avant coureurs d’une telle éruption. Dans les grandes organisations, les indicateurs sociaux se dégradent . Les plus « parlants » sont les taux d’absentéisme, d’accidents , d’incidents qualité, de productivité et de satisfaction des clients et usagers. Dans les unités à taille humaine, les règles sont chahutées, les managers, dont vous, sont caricaturés. Le langage oscille entre agression et dérision . La grogne monte dans l’équipe. A la machine à café les conversations stoppent net à votre passage, les gens filent en fin de réunion, se taisent à vos suggestions… Autant de signes d’un profond malaise.

Prévenez votre hiérarchie de l’existence de ces signes avant coureurs, et si votre manager n’est pas disponible, allez voir directement le responsable des ressources humaines. C’est collectivement que vous devez aborder cette situation tendue. Demandez une clarification de vos rôles et contributions respectifs ainsi qu’un calendrier resserré de rencontres entre vous. Accordez vous sur les éléments de langage.

Lors de rencontres informelles, d’entretiens et de réunions avec vos équipiers, sondez l’ambiance et si vous en avez l’occasion, crevez l’abcès. Allez y avec diplomatie en commençant vos questions par : « j’ai l’impression que…. »

Parallèlement à ce déminage, prenez des dispositions pour que les priorités vitales soient assurées, par exemple le service aux clients, la qualité des produits et services, la livraison des commandes, la maintenance des machines, la protection des données numériques, la sécurité des biens et personnes…

Pensez aussi à l’après conflit en préservant vos relations futures avec vos collaborateurs. ni humiliations, ni injures, ni mépris pour les protagonistes du conflit. si vous devez prendre des mesures disciplinaires, constituez des preuves à charge et appliquez la loi et rien que la loi.

Sauf si votre choix est d’épouser la cause de vos équipiers, adoptez une démarche négociatrice en signifiant clairement que vous souhaitez que l’on trouve un accord entre parties prenantes. Ne vous laissez pas entrainer dans un chantage : « c’est tout ou rien. » Evitez les postures de type : « je n’y peux rien » ou « je peux tout. »

Tout au long de ce processus, gardez vos distances, montrez vous calme, ne donnez pas à penser que vous êtes paniqué et en situation d’urgence. Prenez soin de vous, car votre entreprise à besoin de managers sachant traverser les épreuves difficiles.

 

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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