Ecouter pour faire progresser.

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

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Concluons les apports sur le deuxième et troisième critères d’excellence : Créer et maintenir des relations de confiance avec les autres. Tenir compte des signaux verbaux et corporels émis par vos interlocuteurs. Très efficients aujourd’hui , ils furent explorés dès la crise de 1929 par l’école des relations humaines. Quels en sont les principes ?

Les personnes au travail ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe. Elles recherchent l’estime de leurs collègues et managers. Elles souhaitent démontrer leur utilité et l’utilité de leurs contributions

Dans la mesure où ces attentes sont satisfaites, les collaborateurs tendent à travailler en mode coopératif et à adhérer aux objectifs qu’ils s’approprient. La hiérarchie doit démontrer au personnel au travers de signes tangibles l’utilité de chacun dans la bonne marche de l’entreprise. 

Ces principes sont repris aujourd’hui par des dirigeants et managers qui souhaitent déclencher le « bon vouloir » de leurs employés par un management bienveillant.

Plus tard, dans les années 1960/80 Elias Hull Porter, psychologue américain de l’Université de Chicago, confrère reconnu d’autres psychologues américains, dont Carl Rogers, Thomas Gordon, Abraham Maslow et Will Schutz. Il développa une technique d’écoute bienveillante visant à développer l’autonomie et le sens des responsabilités des personnes écoutées. Cette technique fut et est fort déployée dans le management.

Illustrons la par un exemple réel dans une entreprise contemporaine.

Un chef de projet , lors d’un entretien d’affaires courantes vous dit sur un ton à la fois désespéré et exaspéré : « J’en ai marre ! Je suis débordé ! Le projet prend du retard, les intervenants restent scotchés sur leurs écrans et ne coopèrent pas. Certains, avec de « bons prétextes » n’assistent pas aux réunions. Et du coup, je compense en travaillant beaucoup trop, mon épouse et mes enfants s’en plaignent. »

Que répondriez vous ? Choisissez l’une de ce six interventions.

1- « Manifestement tu ne sais pas déléguer, tu en fais de trop, je crains que tu ne sois pas à la hauteur de la tâche. »

2- « Bon . Tu devrais convoquer une réunion prioritaire pour reprendre toute l’organisation du projet. Préviens les que je passerai la dernière demi-heure pour officialiser les nouvelles dispositions. »

3- « Oh mon pauvre ! Tu n’es ni le premier, ni le dernier à vivre les affres du management de projets. Ce qui t’arrives est un grand classique. Tu verras, avec le temps cela s’arrangera. »

4- « Je perçois chez toi beaucoup d’exaspération et une pointe de désespoir . Ma perception est elle correcte ? Veux tu simplement que je t’écoute ? Cherches tu de l’aide de ma part ? »

5- « D’où remonte l’origine du problème ? Quand cela s’est-il aggravé? Qu’as tu fais qui n’a pas marché ? Qu’as tu fait qui a bien marché ? Comment puis je t’aider ? »

6- « Tu me dis que le projet prend du retard et que tu vis des situations difficiles. Je te remercie de me dire cela. Peux-tu m’en dire plus sur les idées que tu as en tête pour que cette situation s’améliore? »

Les 3 premières interventions dénotent un manque d’écoute. 

1- Attitude de jugement. Quelle soit juste ou fausse, votre évaluation va faire émerger de l’acceptation: « Oui , c’est vrai , c’est de ma faute, je suis un mauvais chef de projet ! » Elle peut aussi déclencher des réactions de défense : « Tu m’enfonces encore plus ! »

2- Décision conseil. Même si vos conseils sont justes, ils limitent l’autonomie et le prise de responsabilité du chef de projet. Vous réglez peut être ainsi le problème immédiat mais la courbe d’apprentissage est très faible. En revanche, cette attitude s’impose en cas de catastrophe mettant en danger les personnes et les équipements.

3 – Soutien. Certes , vous réconfortez votre chef de projet et votre attitude parait bienveillante. Mais, il se sent dévalorisé et se dit que derrière votre empathie apparente se cache une perte de confiance à son égard.

Les 3 interventions suivantes produisent de l’autonomie, du respect, et renforcent le sens des responsabilités. Vous ne devez en aucun cas suggérer plus de 49% des solutions. C’est à l’autre d’en trouver.

4- Interprétation. Délicate à adopter car une mauvaise interprétation pourrait créer plus de dégâts que la situation vécue. Votre rôle de manager n’est pas celui d’un thérapeute. Ceci étant dit, lorsque le chef de projet l’accepte, il peut prendre de la distance et commencer à échafauder des solutions.

5- Investigation. Il s’agit de piloter la recherche de solutions par une série de questions. Laissez le temps à l’autre d’élaborer ses réponses. Surfez sur ses réponses pour en poser de plus précises.

6- Reflet . Vous montrez que vous avez compris quel est le problème du chef de projet, sans le plaindre, ni le juger, ni décider pour lui. Et vous terminez par une invitation à produire sa propre démarche.

Certes, les technologies, les organisations, les outils de travail, les relations sociales et autres paramètres se sont transformés depuis les années 60. A l’époque il n’y avait pas d’internet, d’intelligence artificielle et d’organisations matricielles en mode projet. Néanmoins, subsistent encore les besoins d’être écoutés , reconnus et encouragés. Les attitudes d’écoute y contribuent.

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1 commentaire

Jean-luc Javelaud

L’absence de dialogue est en effet souvent la raison de malentendu et de crispations.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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