Bienveillance, empathie, démagogie et rupture.

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

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Terminons la présentation du deuxième critère d’excellence : Créer et maintenir des relations de confiance avec les autres, avec les  précautions d’usage et les limites des techniques de synchronisation. 

 Ce qui valide l’efficience et l’élégance d’une synchronisation, c’est que l’autre ne se rende pas compte que l’on applique une technique et se dise : « ah, ce que cette personne est sympa ! » Synchroniser n’est pas singer l’autre.

La synchronisation associe de nombreuses qualités. Cet outil apparemment simple n’est pas aussi facile que cela à manier. Il est pourtant utilisé naturellement par tous les bons communicateurs.

En entreprise, l’efficacité et la qualité de la mission accomplie dépendent de l’étroite interaction entre la tâche à exécuter et le maintien d’une relation respectueuse entre les différentes personnes en présence.

Dirigeants, managers, chefs de projets doivent, certes créer un climat propice à la coopération, et aussi orienter les personnes et les équipes vers de résultats performants. Cette dialectique bienveillance/performance rend des managers heureux mais en indispose d’autres. Vous pouvez en effet être  directif et bienveillant, ou empathique et mal intentionné, ou empathique et démagogique, ou encore bienveillant sans autorité.

Si, pressé par la tâche à accomplir dans l’urgence, vous  fonçez  tête baissée sans créer un minimum de rapport avec les personnes impliquée. Vous constatez alors que vous vous êtes démené tout seul et que personne ne vous a suivi. Si, obéissant « à la lettre » à votre désir de bonne entente, vous explosez les coûts et délais des projets dont vous êtes redevables. 

Les managers avisés savent que la synchronisation aide à coopérer et entretenir des relations de confiance avec des équipiers et interlocuteurs qui ne sont pas forcément leurs amis. Respecter les autres , n’est pas se fondre en eux, sachons distance garder.

Il existe de nombreux cas dans lesquels il convient de se désynchroniser rapidement. Prenons quelques exemples :

  • Une personne rentre dans votre bureau complètement paniquée en criant : « Qu’est-ce que c’est que cette histoire ? » Tout en respectant le fait qu’elle soit en colère, et donc sans aucune ironie, vous vous asseyez sur votre fauteuil, respirez lentement, vous marquez un silence et vous l’invitez à s’asseoir et, si possible, vous lui donnez un verre d’eau.
  • Dans une réunion quelqu’un monopolise la parole sans arrêt et cela vous gêne. vous lui dites : « au fait, c’est à vous la sacoche qui est renversée par terre ? » Ce type de désynchronisation s’appelle interruption de schéma.
  • Vous devez prendre la parole dans un groupe dans lequel les conversations sont très animées. vous lancez avec une voix affirmée et lente : « à propos… » attirant ainsi l’attention sur vous.
  • Dans un entretien, un interlocuteur tape du pied nerveusement. Dans un premier temps, vous tapez du doigt sur la table à la même vitesse (synchronisation croisée) et lorsque les rythmes sont synchrones, vous ralentissez progressivement vos battements de façon à ce que l’autre se synchronise sur vous. C’est ce que l’on appelle se synchroniser puis guider son interlocuteur.

Ces exemples nous montrent qu’il existe une vie après la synchronisation. Cette technique sert à rentrer rapidement en contact avec les autres mais peut se révéler lassante et inefficace si elle est maintenue tout au long de la relation. Après une phase d’accord, il convient de guider nos interlocuteurs pour poursuivre nos propres objectifs.

Cette phase est basée sur le principe d’utilité, puisqu’elle répond à la question suivante : « au fait, à quoi tout cela sert-il ? »

Toute communication est une relation d’influence. Nous nous situons de fait dans une relation de persuasion, avec la volonté d’emmener l’autre ou les autres vers l’atteinte d’un objectif commun.

Le guidage consiste donc à « conduire »  vers une conscience différente des choses.Il est donc nécessaire d’avoir pris suffisamment de temps pour bien s’accorder à nos interlocuteurs, avant de vouloir les guider.

Terminons par une séquence de doute méthodique. L’actualité fourmille d’exemples où les synchronisations se révèlent problématiques, voire délétères. Sélectionnons en quatre .

 

  • Un adolescent ne fume ni tabac ni canabis, et pourtant , pour « faire comme les autres », il va s’y adonner.
  • Lors d’une manifestation de rue au départ pacifique, des personnes, au demeurant non violentes habituellement, se mettent à casser des vitrines, pris dans un ambiance de destruction collective.
  • Un dictateur utilise l’instinct grégaire pour engager une foule à faire le même geste et adopter le même slogan de ralliement et d’identification. 
  • Une entreprise, où au nom de sa culture, les managers et chefs de projets se   comportent comme des clones. 

 

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alban

Les attitudes émotionnelles favorisant un mode de leadership « absorbeur d’anxiété » sont des ressources importantes pour la bienveillance dans l’entreprise : le  » toxic handler  » est un des éléments de l’amélioration de la résilience au travail, mais pas le seul : voir quelques éléments en complément dans » Le développement de la résilience au travail » :http://www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=163&dossid=528


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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