Comment calquer sur des convictions sans obligatoirement y adhérer ?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

colored-pencils-179170_960_720

La richesse des équipes et des entreprises innovantes repose sur la capacité à faire coopérer des personnes différentes les unes des autres. Il fut un temps, pas si lointain où, au nom de la préservation de la culture des organisations, la tendance était au clonage. Mêmes grandes écoles dans les équipes de direction, mêmes tenues vestimentaires, mêmes éléments de langage, mêmes convictions…

Par exemple, alors que j’intervenais dans une entreprise de nettoyage industriel, aujourd’hui rachetée par un groupe Anglais, j’avais remarqué que tous les cadres avaient les mêmes voitures noires haut de gamme d’une marque connue. Lors d’une pause, j’ai interpelé trois de ces cadres, en leur disant qu’ils avaient de belles voitures de fonction. Je m’étais fourvoyé. Ils me répondaient qu’ils avaient chacun acheté la même voiture que leur patron. Je travaillais avec eux sur les nouvelles tendances de management résolument orienté clients. Mais rien n’y fit. ils continuaient à penser en logique de production alors que leurs concurrents, dont de nouveaux entrants vendaient de multiples services d’hygiène et de propreté.

De nombreux désastres industriels, défrayant les chroniques, accompagnés d’une cohorte de plans sociaux, sont le fait de managers n’ayant pas perçu les grandes mutations de l’économie. Et ils n’ont pas aidé le personnel à s’adapter.

Aujourd’hui, nous sommes dans une ère de pluri-perspectivité. En d’autres termes, une équipe de travail, un groupe projet, un comité de direction doit être capable d’appréhender les problèmes, les enjeux, les défis, les changements sous différents angles de vue. Je préconise de laisser vivre et prospérer au sein d’une même équipe des convictions à la fois contradictoires et complémentaires. Il existe un panel riche de convictions, retenons en sept à des fins pédagogiques.

Le combat 

Certains sont stimulés par le combat. Pour eux, la vie est une lutte, un rapport de force. Le danger, les risques, les stimulent. 

Posez leur des questions telles que : « Comment envahir le marché ? », « éliminer la concurrence ?», « gagner la bataille de la qualité ?»… 

La compétition 

D’autres sont stimulés par l’idée de se hisser à la première place sur le podium. La compétition se décline selon plusieurs modalités : pour les uns la vie est une course en solitaire, pour les autres la réussite consiste à appartenir à l’équipe qui gagne. 

Les questions appropriées sont : «comment gravir les marches du podium? », « arriver en tête? », « remporter le challenge?»… 

Le sacré

Les collaborateurs stimulés par le sacré considèrent que leur contribution est une mission « divine ». Ils se sentent investis de devoirs : devoir de bien faire, devoir de satisfaire le client, devoir de venir travailler, même en cas de migraine… Ces collaborateurs sont mus par les intérêts supérieurs de l’entreprise. Ils se réfèrent à une éthique ou à une déontologie professionnelle. 

Les prescriptions : « Ayons foi dans nos produits », « Notre religion, c’est la qualité », « Notre mission est de contribuer au progrès de la société », leur apportent la dimension mystique dont ils ont besoin. 

La nature 

Pour ces collaborateurs, le travail s’apparente aux labourages et aux pâturages. Chaque acte de la vie quotidienne est une graine semée dans un jardin à fertiliser. Il sera possible d’en retirer les fruits plus tard. Ces personnes n’aiment pas se presser. Elles sont très attachées à leur entreprise, comme les paysans sont attachés à leur terre. Elles comparent les imprévus et les aléas aux caprices du climat. 

Leurs initiatives sont stimulées par des dictons tels que : « Tu récolteras ce que tu sèmes », « Gardons les pieds sur terre », « À chaque jour suffit sa peine ». 

Le jeu 

Pour eux l’entreprise est un terrain de jeu. Le travail offre des opportunités ludiques et des occasions de faire des paris. On peut même s’en remettre au hasard. Le jeu, c’est la joie, voire la « franche rigolade ». 

Ils prennent des initiatives avec des stimulations du type : « Vous avez le même jeu de cartes », « à vous de tirer les meilleures pour progresser », « Nous avons perdu une donne, mais la partie n’est pas finie. » 

La découverte 

Pour eux l’entreprise est un espace d’aventure et d’expérimentation. Elle est le domaine des pionniers. Les technologies avancées, la numérisation, les nouvelles formes d’organisation du travail suscitent leur enthousiasme. Par définition, la répétition des actions bloque toute initiative. 

Les occasions du type : « Nous allons explorer cette nouvelle technique », « À nous de découvrir comment fonctionne au mieux le procédé », « Mettons au point ensemble cette méthode », « Nous allons procéder par essai-erreur », sont le ferment de leurs initiatives. 

L’œuvre commune 

Pour ces collaborateurs l’entreprise est le résultat d’une œuvre commune. Ils recherchent les bonnes relations humaines et l’entente cordiale entre les membres de l’équipe. Ils sont prêts à les aider en cas de besoin. Ils sont fiers de leurs résultats, comme s’il s’agissait d’une œuvre d’art. L’amour du travail bien fait est une valeur fondamentale. 

Leurs initiatives s’inscrivent dans des représentations telles que : « Ce produit sera notre enfant », « Allons tous dans le même sens », « La performance de l’équipe est supérieure à l’addition des performances individuelles. » 

Vous avez probablement repéré dans cette liste une ou deux convictions que vous partagez. Et pourtant l’un des secrets des techniques de synchronisation repose sur votre capacité à entrer en résonance avec celles qui vous sont éloignées, voire inconnue.

Vous avez maintenant quinze jours afin de vous entrainer « pour de bon » à ces techniques. nous aborderons en fin de parcours de ce deuxième talent les synchronisations culturelles.

AILLEURS SUR LE WEB

Contenu proposé par Taboola

Commentez cet article

Votre commentaire sera publié directement et modéré a posteriori. En publiant vous acceptez la charte des commentaires

Aucun commentaire

A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

A propos de l'auteur

Commentaires récents

S'abonner au flux de ce blog

[De quoi s'agit-il?]

Retour vers le haut de page