Mon ami et ex collègue, Jean Pierre Testa, développeur des offres management du groupe Cegos m’a complimenté pour mon dernier article tout en m’indiquant qu’il fallait se faire confiance pour inspirer confiance. Je me suis dit : « mais oui, c’est bien sûr » et j’intercale à  cette fin ce billet au sein du programme prévu. 

Grand amateur de randonnée et ascension alpine, je me suis posé la question : «  qu’est ce qui m’inspire personnellement confiance lorsque je loue les services  d’un guide. S’il affirme d’emblée : « je n’ai jamais peur en montagne, tu n’as qu’à bien suivre mes consignes», j’ai peur. En d’effet, j’ai peur des gens qui n’ont pas peur. Ils peuvent m’embarquer dans des aventures risquées sans filet de sécurité.

S’il dit : « je sors de mon stage de guide, j’ai appris plein de nouvelles techniques que je vais essayer de les  appliquer avec toi », j’ai aussi la trouille devant son manque d’expérience pratique sur le terrain et d’assurance. 

S’il annonce : «  c’est une course plus difficicile que celles que tu connais, il y a des dangers surmontables si notre cordée fonctionne bien, et de toutes façons, nous rebroussons chemin en cas de péril imminent», j’ai confiance. 

Extrapolons ces considérations montagneuses à l’univers managerial. 

La confiance en soi inspirant confiance aux autres résulte d’un croisement entre deux représentations mentales : « je suis un bon manager et mon équipe a envie d’apprendre et de progresser». Lorsque le manager épouse ces deux représentations , il passe son temps à orienter les autres vers le futur, offrir des opportunités d’apprentissage et accompagner les progrès individuels et collectifs. Il fait attention à ne pas faire plus de 49% personnellement pour résoudre le problèmes rencontrés. 

Trois autres représentations nuisent à cette confiance réciproque.

Le sentiment de supériorité : « je suis excellent mais mon équipe n’est pas apte ».

Cette représentation va se traduire par des paroles de type : « regardez comme je m’y prends bien , c’est enfantin, je ne comprends pas que vous n’y arrivez pas ». Le manager répète ou fait sentir à l’envi : «  moi je sais tout » , infantilisant ainsi ses collaborateurs.

Le sentiment d’imposture : « je ne suis pas à la hauteur et je vais décevoir mon équipe ».

Ce manager, peu confiant en lui, est le plus souvent méprisé, raillé ou ignoré par ses équipiers . Ces derniers , au mieux, prennent des initiatives pour atteindre les objectifs, au pire, font n’importe quoi, prétextant qu’ils sont mal managés.

Le sentiment d’impuissance : « je suis mauvais et mon équipe ne vaut pas plus que moi ».

Le manager est déprimé, n’insuffle aucune dynamique, aucun espoir à son équipe. Les  collaborateurs les plus entreprenants fuient le service en demandant leur mutation, les autres accumulent des signes de passivité : absences répétées, attente des décisions , mollesse…

Précisons que la représentation de la réalité n’est pas la réalité. Ceci étant dit ces représentations se diffusent par capillarité aux équipiers. En d’autres termes , si je pense que je suis bien, je me comporte comme tel, et si je pense que je suis mauvais, aussi. Idem pour mon équipe. Si je fais le pari qu’elle est performante, elle se comporte comme telle. Si je pense qu’elle est médiocre, je l’invite à encore plus de médiocrité.

La confiance en soi du manager et la confiance qu’il porte à son équipe sont contagieuses. L’inverse aussi.