Pour bien commencer l’année, testez la « stratégie d’objectif »

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Businessman being overwhelmed by stress

Terminons l’exploration du premier talent du manager par une méthode orientant les pensées et les actions vers un futur désirable. La « stratégie d’objectif » propose une série de quatre questions précises. vous pouvez poser ces quatre questions en mode « vous » pour aider un collaborateur , « nous » au sein d’un groupe de travail et « je » pour vous-même.

  1. Quel est votre objectif ? 
  2. Comment saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ? 
  3. De quelles ressources disposez-vous pour vous faciliter la tâche ? 
  4. Quelles seront les répercussions de la réalisation de votre objectif sur les équilibres actuels et prévoyez-vous des conséquences négatives ? 

Illustrons ces quatre questions avec des exemples.

Quel est votre objectif ?

Cette première question oriente la pensée vers l’avenir. En effet, le passé est par définition passé. Ce n’est pas la peine de s’appesantir dessus. Par exemple, lorsqu’une anomalie est découverte, elle signale que nous avons commis une erreur antérieurement. On ne peut pas revenir dessus. Transformer ce problème en objectif consiste à penser au futur et à trouver des solutions pour compenser cette erreur. Il sera bien temps, ensuite, de prendre des dispositions pour éviter la reproduction de cette erreur.

Il est préférable de répondre à cette question en terme positif. Par exemple : 

– « Je veux rester calme » au lieu de « je ne vais plus m’énerver » ;

 – « Je veux établir des relations de confiance avec lui », au lieu de « je ne voudrais plus me méfier de lui » ;

– « Je veux accroître la qualité », au lieu de « je veux qu’il n’y ait plus de défauts » ;

 – «Je veux gagner du temps», au lieu de «je ne veux pas perdre de temps ».

L’emploi de formules négatives en « ne pas » ou « ne plus » sabote la construction de l’avenir. Par exemple, si je vous demande de ne pas penser à la couleur rouge, vous pensez à la couleur rouge instantanément.

Lorsque vous dites:« n’oubliez pas », ou «ne vous inquiétez pas », vous induisez sans le vouloir l’oubli et l’inquiétude.

Un manager qui répète à ses collaborateurs : « pas de problèmes, pas de problèmes, pas de problèmes… » inquiète ses interlocuteurs. Ils interprètent : « s’il nous répète qu’il n’y a pas de problèmes, c’est qu’il veut nous cacher l’existence de ces problèmes .» Un peu comme un médecin qui chercherait à vous rassurer en vous disant « ne vous inquiétez pas ».

Comment saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ?

En répondant à la première question : « Je veux accroître la qualité », la formulation est imprécise et incomplète. L’objectif est trop général.

Cette deuxième question : « Comment pouvez-vous vérifier votre réussite ? » accroît la précision de la réponse.

Un objectif est précis quand sa formulation inclut des critères de validation. Ainsi : « je veux que dans six mois le nombre de clients se déclarant super-satisfaits augmente de 10 % » est préférable à « je ne veux plus de clients insatisfaits ».

Au lieu de promettre : « Je vais organiser mon emploi du temps », il est préférable de s’engager sur : « Je veux me donner une demi-heure par jour pour réfléchir, faire le bilan de la veille et prévoir les actions du lendemain ».

Dans ces conditions, la mesure de la réalisation de l’objectif est concrète et vérifiable. Mais surtout, cette formulation nous programme mentalement pour réussir.

Cette deuxième question permet donc de définir avec précision le contexte spécifique précis dans lequel vous voulez atteindre ou faire atteindre un objectif. Sans contexte précis, il est difficile de changer ou d’évoluer, les objectifs vaguement définis se confondant avec de bonnes intentions.

De quelles ressources disposez-vous pour vous faciliter la tâche ?

Quand l’objectif est précisément fixé, grâce aux deux premières questions , cette troisième permet de mettre en valeur les ressources déjà existantes et qui vous permettent de résoudre le problème.

Plutôt que de rechercher de nouveaux moyens, commençons d’abord par répertorier les ressources déjà disponibles. Nous sommes loin de la liste des freins et des inhibitions du type : « Ce n’est pas possible, c’est trop cher, nous ne l’avons jamais fait, ce n’est pas dans nos habitudes… »

Les barrières mentales construites à partir de ces inhibitions et de ces a priori retardent la réalisation des objectifs. Le fait de rechercher des ressources autres que celles déjà disponibles est également un facteur de ralentissement.

Quelles seront les répercussions de la réalisation de votre objectif sur les équilibres actuels et prévoyez-vous des conséquences négatives ?

Avant d’entamer une démarche visant à atteindre un objectif, il convient d’envisager les conséquences possibles de sa réalisation. L’atteinte de l’objectif va-t-elle supprimer des avantages actuels ? L’atteinte de l’objectif va-t-elle, au-delà de ses répercussions positives, entraîner des effets indésirables

Exemples : 

– « Je veux plus de pouvoir. Suis-je prêt à assumer la jalousie des personnes avec qui je m’entendais bien jusqu’à maintenant? » 

– « Je veux gagner du temps parce que je me trouve débordé. Que ferai-je du temps gagné? »

– « Nous voulons repenser notre organisation. Sommes-nous prêts à faire face à d’éventuels conflits sociaux ? » 

– « Nous voulons accroître nos ventes à l’international, nos commerciaux vont-ils délaisser les clients français ? » 

Pour vous accoutumer avec la « stratégie d’objectif », commencez par vous-même , puis appliquez la avec des proches. Recueillez des feed-back et généralisez la avec vos équipiers, individuellement et en groupe. 

 

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2 commentaires

Philippe ROUX

Bonjour,

J’ai lu ce billet avec plaisir tout en ayant en tête une facette de l’objectif que l’on occulte souvent.

Je m’explique, j’adhère à tout ce qui a été écrit et la perception positive et tournée vers l’avenir nous positionne d’emblée vers la solution qui se trouve forcément dans le futur auquel il faut faire chevaucher le présent le plus rapidement possible.

Pourtant plusieurs anecdotes de mes accompagnements en ISO 9001 (mon métier principal) m’ont mis en face de responsable R&D qui ont pu vérifier la maxime « Sans cette erreur nous n’aurions jamais eu la chance de trouver ce que l’on n’était pas venu chercher ».

Une dimension de l’erreur souvent occultée à mon sens et qui est la plus « jolie ».

Peut être que même en management il est quelquefois utile de se tromper et de se positionner pour en profiter sans écarter de suite la situation pour la raison qu’elle ne correspondrait pas à l’objectif initial.

J’ai eu plaisir à vous lire et je reviendrai.

Philippe.


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Merci


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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