Votre pouvoir de manager réside dans votre capacité à faire changer les autres, les routines et les organisations. Et comme seuls les bébés mouillés aiment le changement , vous devez faire preuve d’intelligence stratégique pour atténuer les résistances et à engager vos équipes à changer.

Je vais reprendre ici la démarche « stratégie d’objectif » décrite dans le billet précédent en l’adaptant au pilotage des changements. Ce billet porte sur le travail stratégique en « chambre », c’est à dire à tête reposée avant de communiquer et d’agir. Le prochain billet abordera les tactiques à mettre en oeuvre pour faire agir vos équipiers dans le sens du changement escompté.

Votre intelligence stratégique alimente votre courage, votre lucidité et votre leadership.

Le courage consiste à incarner aux yeux des autres la nécessité de ce changement. C’est facile lorsque vous avez décidé cette nouvelle orientation ou si vous êtes d’accord avec celle décidée par la direction et les actionnaires. Plus compliqué lorsque vous avez vous même l’impression de subir un changement imposé par les circonstances ou vos managers. Très difficile lorsque vous êtes en désaccord. Des attitudes du type : « la direction m’a demandé… », «  je suis contraint de… », «  ça ne marchera jamais… » , et autres signes de soumission sont par essence contre-performantes . Attention à la posture inverse qui consiste à affirmer : «  c’est comme ça, il n’y a pas à discuter », «  c’est à prendre ou à laisser ».

La lucidité consiste à savoir où vous « mettez les pieds ». Evaluez l’impact probable des effets du changement sur les personnes et les équipes.

– Le plus facile est le progrès : nouvelle version d’un logiciel, modernisation des machines, apprentissage d’un nouvel argumentaire de vente…

– Un peu plus difficile est l’évolution : traitement en équipe des réclamations clients et incidents qualité, numérisation du suivi administratif, bureaux sans papier…

– Encore plus compliquée est la transformation : implantation d’un progiciel de gestion intégrée, organisation matricielle supplantant la ligne hiérarchique, mise en œuvre de méthodes agiles…

– Probablement conflictuelle est la rupture : déménagement , fusion avec un ex concurrent, abandon d’une technologie pour la remplacer par une autre nécessitant de nouvelles compétences…

La lucidité porte aussi sur la quantification et l’évaluation des « forces en présence » concernées par le changement visé. Le manager est certes stratège, ainsi que les personnes et les équipes concernées. Les cinq stratégies les plus courantes sont :

• Passivité et attente. Les acteurs adoptant cette stratégie sont plutôt craintifs mais ne s’expriment pas. Ils intériorisent leurs peurs et espèrent que des collègues plus courageux négocient des arrangements.
• Opposition. Avec force arguments, exemples chiffrés et références au passé, ces opposants contestent à la fois les objectifs du changement ainsi que les méthodes envisagées. Les opposants insistent sur la défense des droits acquis en dramatisant les effets probables de ce changement.
• Négociation. Acceptant les finalités du changement escompté, les négociateurs espèrent influer sur les moyens à mettre en œuvre. Ils en profitent pour demander des contre- parties.
• Accompagnement. Tout en conservant un regard critique et prudent, ces acteurs intègrent la nécessité du changement. Ils ont conscience que si nous restons immobiles dans un monde qui bouge, nous risquons de régresser.
• Alliance inconditionnelle. Plus « royalistes que le roi », ces alliés sont certes agréables à vivre pour le manager mais leur enthousiasme renforce la méfiance des autres.

Sans sombrer dans la rigidité et la caricature, cela vaut la peine d’affecter un pourcentage à chacune de ces catégories. Faites le si possible avec d’autres managers pour vous prémunir de vos seules appréciations subjectives.

Votre leadership est validé par votre capacité à entrainer les personnes et les équipes vers le changement escompté. A cette fin, préparez votre communication et votre argumentaire. Les quatre points incontournables de cette stratégie de communication sont :

• Susciter des émotions favorables au changement.
  • Les catastrophes qui nous guettent si nous ne changeons pas.
  • Les rêves et projets que nous allons réaliser ensemble.
  • Les exemples de changements réussis dans le passé et ailleurs.
• Répertorier les obstacles à surmonter et les ressources disponibles.
• Elaborer un calendrier assorti d’étapes clés.
• Penser les premiers pas à franchir dès maintenant.

Vous avez sûrement compris en lisant ce billet que le premier outil du management du changement est le manager lui même.

J’espère que vous avez un changement à piloter et que vous allez profiter des deux prochaines semaines pour élaborer votre stratégie, seul ou avec des collègues. Vous serez donc en mesure de profiter du prochain billet qui portera sur : « de la réflexion stratégique à l’’action ».