Sortie de crise : les conseils (inattendus) d’un ex-négociateur du RAID

Stéphane DEGONDE, publié le , mis à jour à

 

Situation de crise - Fotolia

 

Il suffit de quatre lettres accolées pour que l’imaginaire se teinte d’action, de risques et d’héroïsme. Le RAID est cette organisation à part qui fascine par le secret de ses missions et la discrétion de ceux qui la composent : des policiers d’élite surentraînés pour résoudre les situations de crise, qu’elles soient prises d’otages, mutineries, kidnapping, ou encore arrestations à haut risque. Mais derrière toutes ces actions spectaculaires, il y a un volet invisible et précieux qui permet de repousser aussi loin que possible la perspective du recours à la force : la négociation.

Laurent Combalbert est l’un des fondateurs de la branche négociation du RAID, passé entre autres par les bancs de Sciences Po et de la FBI Academy. Il a parcouru le monde pour former des négociateurs de crise et accompagné des grands groupes français dans le cadre de leur développement en zone à risque. Aujourd’hui chef d’entreprise, il dirige ADN – l’Agence des Négociateurs, spécialisée dans l’assistance aux négociations complexes, qu’elles soient commerciales, financières, sociales, politiques, médicales…

Au travers d’une méthode qu’il a développée, il aide les protagonistes d’une situation de crise à se poser de bonnes questions. J’ai donc voulu à mon tour qu’il se prête au jeu des questions, pour nous éclairer sur les conditions d’une bonne négociation.

« Négociateur de crise, Manager en situations complexes », le titre porte en lui-même une responsabilité immense. Diriez-vous que c’est la conscience de celle-ci ou la distance à celle-ci qui permet de bien la gérer ?

Je le formulerais différemment : c’est la conscience, non pas de la situation et de son degré de complexité, mais de la nécessité de devoir faire des choix et décider, quoi qu’il arrive et dans l’incertitude.

Gérer une crise ou une situation de conflit, c’est devoir composer avec des paramètres multiples. Ils peuvent être aléatoires (ils reposent sur des hommes et des perceptions), imprévisibles (ils sont sensibles aux réactions), flous (ils ne sont pas toujours compréhensibles). Qui plus est, ces paramètres ne sont pas toujours interdépendants. Cette somme de variables crée donc un inconnu qui implique une capacité essentielle chez un négociateur : accepter que cet inconnu s’impose et gouverne. C’est l’une des clés pour réduire le stress et les risques de déstabilisation. En disant cela, c’est finalement aussi de cette distance que vous évoquez dont je parle. Avoir de la distance, ce n’est pas se montrer désinvolte ou détaché. C’est avoir conscience que la décision se prendra à la fois sur des variables que l’on connait, et d’autres sur lesquelles on n’a pas de prise.

Le principal travers dans lequel tombent bien souvent les protagonistes d’une négociation, c’est le désir de reproduire, c’est-à-dire de chercher à tout prix des référents ou des antécédents. Si l’on cherche à coller à des habitudes et des réflexes, il y a évidemment de bonnes raisons : on cherche la rapidité et le confort de l’expérience (c’est en réalité par paresse cognitive) ; on peut aussi se protéger de la peur qui fragilise.

Et c’est là que l’on se trompe, car en cherchant à interpréter une situation par un vécu ou une expérience, on crée le risque du biais cognitif : la situation n’est pas appréciée pour ce qu’elle est réellement, mais telle qu’on la pense. Il y a alors un vrai risque d’appliquer des procédures inadaptées à la situation réelle.

Et pour aller plus loin encore, il faut aussi faire en sorte que cette réalité soit parfaitement perçue par votre adversaire. Une bonne négociation, c’est une réalité objectivement perçue par les deux parties pour faire de deux solutions divergentes une solution commune. Créer de la valeur pour chacun des adversaires est la seule chance de faire aboutir une négociation dans de bonnes conditions.

Pour conclure sur ce point, la qualité qu’il faut donc développer chez un négociateur, c’est l’agilité ; autrement dit la capacité à osciller entre la force (on s’appuie sur des bases techniques, une expérience et des valeurs), et la vitesse (capacité à analyser vite et de façon objective pour s’adapter).

Vous est-il arrivé de sentir que vous perdiez le contrôle d’une situation ? Quels réflexes ou attitudes avez-vous mis en place pour reprendre la main et comment s’y prépare-t-on ?

Oui cela m’est arrivé bien entendu, mais je ne considère pas cette situation comme une difficulté ; plutôt comme un point d’étape moins bien réalisé dans le long processus de la négociation. Il faut garder à l’esprit que ce n’est pas la négociation qui est en jeu, mais une « phase » de celle-ci. Dès lors que l’on a cela en tête, la priorité, en cas de déstabilisation, est alors uniquement de revenir dans le rythme de la négociation. Et pour ce faire, deux axes à privilégier : revenir sur les principes de base (quel est l’objectif commun ? Y a-t-il une envie conjointe de négocier ?) et se reconnecter à ses acquis. C’est par l’expérience que l’on se “rattrape aux branches” pour retrouver la sérénité et la lucidité nécessaires à la conduite de la négociation. La bonne préparation est donc fondamentale. L’agilité dont nous parlions précédemment, c’est aussi savoir s’appuyer sur ce que l’on sait bien faire pour se rassurer et retrouver la confiance.

S’agissant de la préparation, je vais faire tomber une illusion : la bonne préparation d’un négociateur de crise n’est pas de s’entraîner pour se couper de ses émotions ! Bien au contraire, elles sont une composante essentielle, car sans émotion, pas de relation, et sans relation pas de négociation… Négocier c’est donc faire un balancier subtil et permanent entre l’émotionnel et le rationnel, entre la création du lien empathique et la poursuite d’objectifs factuels.

Regardez le monde médical, et tout particulièrement les services d’oncologie qui traitent les cancers. Certains médecins, croyant bien faire, se protègent de tout lien empathique avec leur patient. Or, un médecin qui garde une distance excessive, ce sont des patients qui n’écoutent pas car le contexte de la confiance n’a pas été créé. Et un patient qui n’écoute pas, c’est un traitement qui est mal pris et des chances de guérir qui s’amoindrissent. La négociation médecin-patient a alors échoué.

Au-delà du professionnel, il y a l’Homme bien entendu, avec ses forces, mais aussi ses faiblesses. Aviez-vous cherché à bien le connaître – et comment – avant de vous lancer dans cette vie professionnelle à haut risque ?

La première matière sur laquelle un négociateur doit travailler, c’est lui-même !

Il est impératif de prendre le temps d’identifier ses points forts et ses zones de faiblesses, ses réactions spontanées et ses travers naturels, mais également  de comprendre sa propre perception de l’environnement : quel est mon rapport au temps ? à la confiance ? à l’analyse ? Suis-je un pragmatique ou un dogmatique ? etc.

La préparation que j’ai reçue dans la police avait été essentiellement empirique ; c’est sur le terrain que s’est ainsi bâtie la connaissance. En quittant le RAID, fort de mes observations, j’ai eu envie d’apporter une méthode à cet enseignement. J’ai donc créé un outil – le référentiel PACIFICAT® -, avec mon associé Marwan Mery,  pour gagner en agilité et en adaptabilité plus vite que les autres. C’est pour et par cela que je suis devenu entrepreneur.

Diriez-vous que le plaisir a aussi sa place en situation de tension extrême, et quelle forme prend-il ? Est-il une composante indispensable au bon exercice du métier ?

Le plaisir a sa place bien entendu. Il est même indispensable !

Ce plaisir, c’est la perception de l’effet de sa propre action sur ce qui se passe ; et je dis bien l’action et non le pouvoir. C’est le sentiment de ne pas subir et d’avoir un impact, tout en permettant à l’autre de se sentir également acteur.

Le plaisir survient quand les deux parties adverses parviennent à réunir les trois conditions incontournables d’une bonne négociation : établir le dialogue, créer le lien empathique, définir un objectif commun. C’est lorsqu’elles sont réunies que l’on peut alors conduire la négociation au résultat. Trois conditions envisageables avec un forcené, mais quasi-impossibles avec un terroriste, car il ne peut y avoir d’objectif commun avec ce dernier.

Vous êtes aujourd’hui entrepreneur. Sur quels aspects votre expérience au sein du RAID vous a doté de précieux atouts.

Le RAID m’a permis de réaliser que l’équipe de champions ne faisait pas tout, et que la performance collective primait sur les talents individuels. La Dream Team, ce sont des champions qui se mettent au service des autres. Cet adage, je l’ai appliqué à la lettre lorsque j’ai créé ADN - l’Agence des Négociateurs.

Je me suis tout d’abord attaché à définir le cadre :

– Bien recruter en mettant les gens en situation pour valider leur capacité à bien travailler ensemble ;

– Définir les règles du jeu en fixant les 4 valeurs fondamentales auxquelles chacun doit adhérer : Confiance, Bienveillance, Responsabilité (dans l’échec, comme dans la réussite) et Humilité (On essaie d’être des champions mais celui qui pense y être arrivé doit envisager de faire autre chose).

Puis j’ai institué les conditions de l’expérience collective ; nous débriefons ainsi, tous ensemble, à l’issue de chaque négociation. Deux questions sont posées :

– Quels sont les moments ou aspects de la mission où nous avons pris du plaisir ?

– Qu’avons-nous raté ?

C’est la pleine conscience des réponses à ces deux questions qui permet d’avancer et d’être encore meilleurs. En faisant cela, on se rappelle que l’on essaie d’être bon… mais qu’on ne le sera jamais vraiment !

Enfin, j’ai développé le retour d’expérience, via une application que nous mettons à la disposition des 70 collaborateurs d’ADN – l’Agence des Négociateurs, et de tous ceux que nous formons à nos méthodes. Cet « ADN Handbook », constitué de fiches pratiques et documentées, est un outil dynamique sans cesse mis à jour. Il est le fruit des 120 à 150 missions que nous réalisons chaque année dans le monde.

Si vous aviez 5 conseils spontanés à délivrer à un entrepreneur qui souhaite se lancer, quels seraient-ils ?

– Soyez audacieux, mais ayez l’audace réfléchie : sachez prendre des risques mesurés.

– N’oubliez pas de prendre le temps du plaisir… en mettant aussi l’accent sur les choses qui se passent bien.

– Faites de la très bonne préparation une exigence, parce que ce qui va faire la différence dans l’action, c’est moins le stratégique que le tactique.

– Restez authentique quoi qu’il arrive, car ce qui est surjoué se voit, et ce qui sonne faux joue contre le bon déroulement de la négociation.

– Restez humble, car le narcissisme rend moins bon. Etre narcissique, c’est penser à soi et oublier l’autre. On passe alors à côté de deux des trois conditions d’une bonne négociation : le dialogue et le lien empathique.

 

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A propos du blog

Plus que jamais l'entrepreneuriat est dans l'air du temps. "Tous entrepreneurs !" semble être ainsi devenu le mot d'ordre partagé par tous les acteurs de l'économie, pour redonner du souffle à l'emploi, accompagner la croissance, mais aussi transformer les grandes organisations.

Car être entrepreneur, ça n'est plus seulement créer une entreprise ; c'est aussi adopter une nouvelle posture de salarié en développant de nouveaux réflexes, en s'autorisant de nouvelles audaces, en devenant "un entrepreneur dans l'entreprise". En d'autres mots, un intrapreneur !

Ce blog est donc un éclairage, une source de partage et de réflexion sur tous les sujets, mineurs ou majuscules, qui font la vie des audacieux. Il parle de la désobéissance dont il faut savoir faire preuve pour faire émerger les idées et les initiatives. Il évoque le risque inhérent à toute audace, et cette question de l'échec dont on ne sait pas trop bien quoi penser… Il donne des pistes aux organisations pour qu'elles amorcent leur "transformation entrepreneuriale". Il confirme enfin qu'être entreprenant, ce n'est ni une histoire de structure ou de moyens, mais une disposition, une capacité à mettre son potentiel et ses talents au service de l'innovation.

A propos de l’auteur 

Stephane Degonde

Stéphane Degonde intervient auprès de grandes entreprises sur la mise en œuvre de leur transformation entrepreneuriale. En parallèle, il donne des conférences sur les thématiques de l'intrapreneuriat, de l'audace et de la désobéissance responsable. Il accompagne et forme des dirigeants d'entreprise, en France et en Afrique, sur la compréhension et la bonne gestion de leur risque entrepreneurial.

Stéphane Degonde a créé et dirigé pendant 5 ans la société CincoSenso, spécialiste des solutions de paiement privatives en marque blanche. Il avait auparavant occupé, pendant plus de dix ans, diverses responsabilités en stratégie, business development, ingénierie financière et conseil, chez PwC et IBM Global Services, ainsi qu'au sein d'un groupe industriel spécialisé dans les médias optiques.

Il est l'auteur du livre "J'ose entreprendre !" (Le Passeur Editeur) paru en 2015, et enseigne le cours "Comment réaliser son potentiel" à The School of Life Paris.

Stéphane Degonde est diplômé du Magistère de Sciences de Gestion et de la MSG de l’Université Paris IX-Dauphine.

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Quatre ans pour lancer une startup... Quatre minutes pour la liquider !

La création d’entreprise n’est pas toujours synonyme de succès : on dénombre chaque année près de 63 000 faillites d’entreprises. Confronté à la fin brutale et inattendue de son entreprise, Stéphane Degonde s’est interrogé sur sa propre responsabilité de dirigeant. Le résultat est sans appel : la fragilité de l’entreprise avait été cultivée sans même en prendre conscience. Une conclusion s’est imposée à lui : l’entrepreneur, par ses excès, ses erreurs, ses croyances et ses émotions, constitue la première source de risque de son entreprise.

En rencontrant 51 entrepreneurs aux parcours singuliers, et en tirant profit de sa propre expérience, Stéphane Degonde a imaginé le guide du créateur d’entreprise qu’il aurait aimé avoir : riche en analyses, concret, détaillé et pratique. Il y expose les cent risques que tout entrepreneur doit connaître pour mieux les éviter, les surmonter, voire parfois les accepter, afin de rendre son entreprise pérenne. Chaque risque est évalué, statistiques et témoignages à l’appui, et des solutions pleines de bon sens sont proposées.

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