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Les 8 et 9 mars 2010 s’est tenue à Strasbourg la conférence sur «le management du futur». 

Fruit d’une aventure, avant tout humaine, entre quatre organismes, – HEC Montréal, le BETA (Université de Strasbourg), le Conseil de l’Europe et VOIRIN Consultants – ATELYA Montreal  – le but de ces deux journées était d’ouvrir un espace de réflexion et d’interroger le devenir des pratiques managériales.

Je profite du billet d’aujourd’hui pour vous faire part de la synthèse:

Remettre en cause les modèles de gestion :

L’évolution des modes de consommation nécessitant un renouvellement permanent de l’offre, le renforcement du pouvoir de l’actionnaire et de son exigence de résultats à court terme, la dérèglementation financière, … sont quelques uns des facteurs qui prennent les organisations en ‘effet de tenaille’. La gouvernance tournée vers le court terme finit par mettre en jeu l’avenir des entreprises en reléguant au second rang, l’innovation et son pilotage. Signes d’une grande déstabilisation du management, la perte de confiance des cadres, la montée du stress au travail témoignent de la perte de ce sens de l’entreprise par l’employé.

Sortir de cette crise, c’est, réorienter le management vers un développement de la capacité collective à innover et ainsi, inscrire l’action de l’organisation dans une dynamique de long terme. Afin de garantir dans le temps ce positionnement, le management devra intensifier de manière systématique les orientations de ses actions autour de l’innovation à travers ses aspects techniques, ses business models, ses services, la réutilisation intensive de ses compétences, le social mais également ouvrir son champ d’action stratégique vers les pays émergents.

Le management du futur devra ‘animer et légitimer le métabolisme de l’entreprise’, ‘partager du sens et pas seulement des intérêts’ : privilégier l’intérêt contribuant au développement collectif, améliorer la coopération et la coordination des services, développer les synergies entre projets. Enfin, le manager devra inscrire son action dans une logique créative par la mise en place de processus d’innovation collaboratifs, et l’établissement de bilans basés sur les capacités d’innovation de chacune des unités.

Favoriser la créativité :

Les exemples des entreprises du jeu ont ensuite permis de mettre en exergue les concepts d’économie créative et de ses fondements :

    * Economie de l’immatériel, des intangibles,

    * Economie de l’information et de la connaissance.

Ces exemples démontrent les nécessaires évolutions des organisations créatives vers des modèles ouverts, conversationnels ainsi que l’importance du développement par les usages. La capacité à mobiliser des approches différentes, vers un même but, devient un atout majeur. En effet, l’interaction des conceptions scientifiques, artistiques, gestionnaires, … faisant appel à des modes de connaissances variés (analytique, synthétique et symbolique) favorise la créativité et enrichit les capacités d’innovation.

Ceci n’est pas sans ébranler les modes de management traditionnels, en faisant évoluer la mission du manager toujours ‘maitre du jeu’, vers des rôles d’‘ajusteur de défis’, de ‘tisseur de liens’ et de ‘générateur de sens’. De nouveaux modèles de coordination sont à construire, qui doivent permettre de collaborer plus rapidement dans des organisations plus mouvantes. Cette conception peut prendre ancrage sur des relations de confiance, une vision partagée au service de la création de valeur mais aussi sur la tolérance à l’erreur et le développement d’une approche ‘test / apprentissage’ plus que ‘planification / exécution’.

Même si toutes les ‘productions’ d’une entreprise ne requièrent pas une inventivité quotidienne, les nouveaux modèles de management n’excluent aucun secteur d’activité. L’hétérogénéité devient aussi source d’enrichissement.

Faire évoluer les organisations :

 Outre la capacité à gérer une forte diversité au niveau managérial, nos entreprises à venir doivent se rendre capables de faire vivre et d’exploiter les contradictions :

 * organisationnelles, en utilisant :

o les points forts de la petite structure organique,

o les points forts de la grande structure bureaucratique,

 * expérientielles :

o en se basant sur les pratiques éprouvées,

o mais en explorant également les opportunités nouvelles.

Il s’agit d’être capable de faire coexister des stratégies diverses et de faire interagir des unités dont les missions sont différentes (celles qui exploitent, celles qui explorent, …).

L’organisation considérée comme une ‘communauté de communautés hétérogènes’ (communautés hiérarchiques / communautés de pratiques) met en exergue ces principes de fonctionnement et les formidables potentialités d’apprentissage organisationnel … pour peu qu’il soit possible de s’appuyer sur un socle d’interactions et d’un environnement propice au partage.

Au-delà de l’organisation fonctionnelle gérée par le Manager, émerge l’organisation ‘cognitive’ relevant, elle, de l’Entrepreneur :

* développement des sources d’apprentissage,

 * management des connaissances,

 * création de nouvelles connaissances,

 * développement des compétences, …

Ces mutations globales n’omettent pas les évolutions qui s’opèrent auprès des collaborateurs avec des attentes plus fortes en matière d’autonomie et de prise d’initiative et de fait, la nécessité d’une discipline individuelle renforcée et de modalités de régulation adaptées.

Exploiter la technologie :

Les TIC offrent aujourd’hui une palette importante d’outils au service de la collaboration. Ils sont aussi les leviers permettant d’établir un nouveau processus de management : ‘faciliter la participation et la collaboration en évitant les lourdeurs de la bureaucratie’.

Divers retours d’expériences ont permis de tirer de premiers constats :

* la mise en place d’un portail à la Direction Générale de l’Aviation Civile a généré un management transversal malgré une culture de base horizontale,

* l’utilisation des TIC au Canada ayant permis d’accroître les capacités d’action sur tout un territoire, dont la transformation des pratiques pédagogiques via les bureaux virtuels,

* les applications du Web 2.0 permettant la création de nouveaux réseaux, favorisant par là même l’évolution des bases de connaissances statiques vers le partage de connaissances par essence dynamique.

Conclusion :

Au service des évolutions, les nouvelles technologies en sont également un des moteurs. Elles agissent comme leviers stratégiques en permettant à la fois de susciter les mutations et d’y répondre.

Les mutations actuelles offrent d’énormes champs d’investigation en matière d’organisation, de management, d’usages, … et peut-être le changement, considéré aujourd’hui comme un cap à franchir ou une phase de transition, peut-il devenir une structure permanente nourrie des multiples échanges entre individuel / collectif, centralisation / décentralisation, autonomie / contrôle, spécialisation / généralisme, …

En rappel ci-après, la vidéo de Gary HAMEL ; ses textes avaient inspiré aux organisateurs la thématique de la conférence…

On voit régulièrement dans les propos ou textes de cabinet de conseil en stratégie et en management que les entreprises doivent être agiles… voire qu’elles doivent être en réseau avec d’autres entreprises voire encore inscrites dans des réseaux de connaissances… avec des universités, centres de formation, laboratoires…

Ces principes de fond renvoient au fait que les entreprises - qu’elles soient de petites, moyennes ou de grandes tailles – ont la possibilité de développer une autre posture : à la fois de répondre à leurs activités traditionnelles et d’être en capacité d’être en mouvement, ouvertes sur leur environnement…

Dans un tel contexte, les conséquences internes sont à leur niveau relativement variées.

Elles se placent en premier lieu dans des logiques de résolutions de problèmes de court terme où leur performance est mesurée par leur maîtrise des processus de gestion et l’efficacité de leurs règles de coordination. En second lieu, les entreprises doivent détenir la capacité d’anticiper l’avenir de leur secteur d’activité. En cela, elles doivent réussir à faire émerger puis à concrétiser une vision stratégique nommée encore vision entrepreneuriale  ou clairvoyance par certains auteurs .

Les dirigeants de la firme doivent être des acteurs d’une telle vision, source d’innovations organisationnelle ou technologique, process ou produit. Ils doivent donc être, pour reprendre la typologie d’Ansoff et Sullivan, aussi bien des dirigeants « entrepreneurs » que des dirigeants « créateurs » . Les premiers répondent à des objectifs de recherche d’opportunités, les seconds à des objectifs de création d’opportunités. 

Ces dirigeants ne doivent pas omettre une autre dimension de leur fonction, à savoir celle associée au management. Ainsi, ils doivent encore être des « managers » et des « contrôleurs ».

Dans des entreprises en mouvement, il est donc indispensable de partager la vision entrepreneuriale, réel fondement de la stratégie de l’entreprise…

Pour qu’elle le soit, il est essentiel de la matérialiser, de la communiquer au travers de séminaires internes,  de supports d’information matériels ou Intranet...

La vision entrepreneuriale doit donc générer des croyances collectives dans un avenir…

En ces temps où les cycles demeurrent encore trop dans le court terme, elles forment des leviers de motivation…