Je suis en déplacement d’affaires au Canada depuis plusieurs jours. Au moment où le G20 de Toronto laisse un goût plus que particulier aux Nords Américains, j’ai eu la chance de visiter hier une très belle usine de l’aéronautique canadienne (je ne peux citer le constructeur).
Les enseignements: une organisation de la production en îlots où l’homme, ses savoir-faire, sont au centre et au coeur de tous les processus…
Chaque îlot est composé au maximum de 3 à 4 personnes en équipe autonome ; elles sont autant de places de travail mais aussi de débriefing, d’amélioration continue, …, où les collaborateurs à la fois travaillent (naturellement) mais aussi font leur pause, etc.
Une réelle responsabilisation a donc lieu… à un niveau où les collaborateurs ont donc une possibilité d’agir, d’engager des actions correctrices, etc.
La somme totale des îlots (je ne les ai pas compté mais il y en avait une bonne trentaine) est nommée ‘communauté‘… Un engagement de solidarité y est demandé…
Enfin, dans une telle usine, où sur chaque stock de proximité, le montant en valeur est affiché, le calme règne… Aucune excitation…
Quoi que le terme « 2.0 » est couramment utilisé dans le langage marketing, celui-ci puise ses racines dans l’écosystème du Web. Il fait notamment référence à la dimension participative de la Toile (réseaux sociaux, plateformes collaboratives, etc.) et conduit à l’émergence du « Web social ».
C’est sur ces principes qu’un étudiant d’HEC Montréal, Luc Lesperance, a souhaité lors de travaux avec le cabinet de Montréal ATELYA, positionner la réflexion sur le 2.0! Les échanges ont conduit aux résultats ci-après…
Rapidement, les outils collaboratifs du Web – et leurs usages – se sont étendus jusqu’aux frontières des organisations, que nous appelons désormais les « entreprises 2.0 ».
L’adoption de ce nouveau modèle d’entreprise, reposant à la fois sur une structure technologique et sociale, exige plus qu’un simple investissement en IT. En effet, elle implique le développement d’une culture organisationnelle propice à l’émergence des usages 2.0 et à l’adhérence de la communauté. D’ailleurs, selon une étude récente du CEFRIO (Centre francophone d’informatisation des organisations), la « culture organisationnelle » représente plus du quart des obstacles à l’adoption du modèle 2.0.
Il est donc primordial de focaliser les efforts d’influence sur le développement de certains prérequis culturels, qui, à leurs tours, favorisent une adoption réussie.
Ces prérequis ne sont pas indispensables ; il est tout à fait possible de tenter la mise en place d’une stratégie 2.0 sans prendre en compte la dimension organisationnelle. Cependant, et dans une perspective de diminution des risques de rejet, certains principes sont à mettre en œuvre, synonymes de facteurs clés de succès. Les points suivants constituent une liste non exhaustive de bonnes pratiques et doivent prendre en compte la dimension contextuelle de chaque organisation :
Créer un état de prédisposition à l’adoption d’un modèle collaboratif ;
Mettre en place des incitatifs au partage d’informations stratégiques et ciblées ;
Encourager l’utilisation des outils Intranets via des interfaces adaptées ;
Lever toutes barrières managériales et technologiques liées aux usages ;
Évangéliser les aspects positifs de l’E2.0 ;
Mettre en place un système de gouvernance approprié – qui partage les valeurs du 2.0, qui favorise la collaboration interdépartementale et qui valorisent la participation active.
En synthèse, ces prérequis focalisent surtout les aspects humains, et très peu la dimension technologique, puisque l’adoption d’un modèle E2.0 passe inévitablement par une culture prédisposée et encouragée aux valeurs qu’elle sous-tend.
Un récent article du Journal Le Monde fait état du concept de plat de spagetti lié aux plans de l’Armée Américaine en Afghanistan. Le graphique ci-après en donne le résultat!
L’article mentionne deux choses fondamentales :
- la complexité de la représentation,
- le fait que les officiers de l’armée américaine passe un temps inconsidéré à rédiger des powerpoint pour des synthèses, pour des points liés à ce fameux plat de spaghetti, etc.
Le POWERPOINT, outil simple mais révolutionnaire dans l’usage qu’il implique, peut donc être victime de choix managériaux et de communication interne & externe… TROP DE POWERPOINT PEUT DONC TUER LE POWERPOINT…
En effet, à la fois, rédiger un bon PowerPoint consomme beaucoup de temps mais parfois aussi simplifie l’essence même de la présentation, de son argumentaire, et peut parfois favoriser de la manipulation…
Les 8 et 9 mars 2010 s’est tenue à Strasbourg la conférence sur «le management du futur».
Fruit d’une aventure, avant tout humaine, entre quatre organismes, – HEC Montréal, le BETA (Université de Strasbourg), le Conseil de l’Europe et VOIRIN Consultants – ATELYA Montreal– le but de ces deux journées était d’ouvrir un espace de réflexion et d’interroger le devenir des pratiques managériales.
Je profite du billet d’aujourd’hui pour vous faire part de la synthèse:
Remettre en cause les modèles de gestion :
L’évolution des modes de consommation nécessitant un renouvellement permanent de l’offre, le renforcement du pouvoir de l’actionnaire et de son exigence de résultats à court terme, la dérèglementation financière, … sont quelques uns des facteurs qui prennent les organisations en ‘effet de tenaille’. La gouvernance tournée vers le court terme finit par mettre en jeu l’avenir des entreprises en reléguant au second rang, l’innovation et son pilotage. Signes d’une grande déstabilisation du management, la perte de confiance des cadres, la montée du stress au travail témoignent de la perte de ce sens de l’entreprise par l’employé.
Sortir de cette crise, c’est, réorienter le management vers un développement de la capacité collective à innover et ainsi, inscrire l’action de l’organisation dans une dynamique de long terme. Afin de garantir dans le temps ce positionnement, le management devra intensifier de manière systématique les orientations de ses actions autour de l’innovation à travers ses aspects techniques, ses business models, ses services, la réutilisation intensive de ses compétences, le social mais également ouvrir son champ d’action stratégique vers les pays émergents.
Le management du futur devra ‘animer et légitimer le métabolisme de l’entreprise’, ‘partager du sens et pas seulement des intérêts’ : privilégier l’intérêt contribuant au développement collectif, améliorer la coopération et la coordination des services, développer les synergies entre projets. Enfin, le manager devra inscrire son action dans une logique créative par la mise en place de processus d’innovation collaboratifs, et l’établissement de bilans basés sur les capacités d’innovation de chacune des unités.
Favoriser la créativité :
Les exemples des entreprises du jeu ont ensuite permis de mettre en exergue les concepts d’économie créative et de ses fondements :
* Economie de l’immatériel, des intangibles,
* Economie de l’information et de la connaissance.
Ces exemples démontrent les nécessaires évolutions des organisations créatives vers des modèles ouverts, conversationnels ainsi que l’importance du développement par les usages. La capacité à mobiliser des approches différentes, vers un même but, devient un atout majeur. En effet, l’interaction des conceptions scientifiques, artistiques, gestionnaires, … faisant appel à des modes de connaissances variés (analytique, synthétique et symbolique) favorise la créativité et enrichit les capacités d’innovation.
Ceci n’est pas sans ébranler les modes de management traditionnels, en faisant évoluer la mission du manager toujours ‘maitre du jeu’, vers des rôles d’‘ajusteur de défis’, de ‘tisseur de liens’ et de ‘générateur de sens’. De nouveaux modèles de coordination sont à construire, qui doivent permettre de collaborer plus rapidement dans des organisations plus mouvantes. Cette conception peut prendre ancrage sur des relations de confiance, une vision partagée au service de la création de valeur mais aussi sur la tolérance à l’erreur et le développement d’une approche ‘test / apprentissage’ plus que ‘planification / exécution’.
Même si toutes les ‘productions’ d’une entreprise ne requièrent pas une inventivité quotidienne, les nouveaux modèles de management n’excluent aucun secteur d’activité. L’hétérogénéité devient aussi source d’enrichissement.
Faire évoluer les organisations :
Outre la capacité à gérer une forte diversité au niveau managérial, nos entreprises à venir doivent se rendre capables de faire vivre et d’exploiter les contradictions :
* organisationnelles, en utilisant :
o les points forts de la petite structure organique,
o les points forts de la grande structure bureaucratique,
* expérientielles :
o en se basant sur les pratiques éprouvées,
o mais en explorant également les opportunités nouvelles.
Il s’agit d’être capable de faire coexister des stratégies diverses et de faire interagir des unités dont les missions sont différentes (celles qui exploitent, celles qui explorent, …).
L’organisation considérée comme une ‘communauté de communautés hétérogènes’ (communautés hiérarchiques / communautés de pratiques) met en exergue ces principes de fonctionnement et les formidables potentialités d’apprentissage organisationnel … pour peu qu’il soit possible de s’appuyer sur un socle d’interactions et d’un environnement propice au partage.
Au-delà de l’organisation fonctionnelle gérée par le Manager, émerge l’organisation ‘cognitive’ relevant, elle, de l’Entrepreneur :
* développement des sources d’apprentissage,
* management des connaissances,
* création de nouvelles connaissances,
* développement des compétences, …
Ces mutations globales n’omettent pas les évolutions qui s’opèrent auprès des collaborateurs avec des attentes plus fortes en matière d’autonomie et de prise d’initiative et de fait, la nécessité d’une discipline individuelle renforcée et de modalités de régulation adaptées.
Exploiter la technologie :
Les TIC offrent aujourd’hui une palette importante d’outils au service de la collaboration. Ils sont aussi les leviers permettant d’établir un nouveau processus de management : ‘faciliter la participation et la collaboration en évitant les lourdeurs de la bureaucratie’.
Divers retours d’expériences ont permis de tirer de premiers constats :
* la mise en place d’un portail à la Direction Générale de l’Aviation Civile a généré un management transversal malgré une culture de base horizontale,
* l’utilisation des TIC au Canada ayant permis d’accroître les capacités d’action sur tout un territoire, dont la transformation des pratiques pédagogiques via les bureaux virtuels,
* les applications du Web 2.0 permettant la création de nouveaux réseaux, favorisant par là même l’évolution des bases de connaissances statiques vers le partage de connaissances par essence dynamique.
Conclusion :
Au service des évolutions, les nouvelles technologies en sont également un des moteurs. Elles agissent comme leviers stratégiques en permettant à la fois de susciter les mutations et d’y répondre.
Les mutations actuelles offrent d’énormes champs d’investigation en matière d’organisation, de management, d’usages, … et peut-être le changement, considéré aujourd’hui comme un cap à franchir ou une phase de transition, peut-il devenir une structure permanente nourrie des multiples échanges entre individuel / collectif, centralisation / décentralisation, autonomie / contrôle, spécialisation / généralisme, …
En rappel ci-après, la vidéo de Gary HAMEL ; ses textes avaient inspiré aux organisateurs la thématique de la conférence…
Il y a quelques semaines, je mettais en exergue dans un précédent billet les travaux de Michel GODET… Je conseillais de relire son dernier ouvrage réédité et agrémenté de nouvelles données et propositions.
Le résumé de l’étude est le suivant (j’ai volontairement mis en gras certains passages).
"Inéquitable, complexe, morcelé, chroniquement déficitaire, le système de retraite français souffre depuis longtemps de nombreux maux. Une remise à plat et une restructuration en profondeur, autrement dit un "big-bang", sont nécessaires pour y remédier. Dans quel sens et suivant quelle méthode ?
L’examen des réalisations à l’étranger permet de mieux répondre à cette question. Des pays aussi différents que l’Allemagne, la Suède, l’Italie ou le Chili se sont emparés du sujet avec détermination. Autant de cas dont la France pourrait s’inspirer afin de mettre en œuvre "la" réforme tant attendue.
Réforme des retraites : vers un big-bang ? Dans cette nouvelle étude publiée par l’Institut Montaigne, Jacques Bichot s’appuie sur ces expériences pour formuler six principes directeurs propres à inspirer une profonde réforme des retraites, adaptée à notre pays. Parmi ceux-ci figurent l’instauration d’un système franchement contributif et l’adoption d’un fonctionnement "à cotisations définies".
L’enjeu est crucial : garantir l’équilibre et, partant, la pérennité de notre système de retraite, tout en assurant à travers lui l’équité entre les cotisants et entre les générations."
L’intéret des rapports de l’Institut Montaigne est qu’ils débouchent sur des propositions concrètes.Vous pouvez visualiser les propositions du rapport ici. Les six propositions méritent d’être de réelles contributions au débat!
Enfin, je souhaite souligner également la publication d’un article de Claude Bébéar dans les Echos du 16 avril dernier pour ceux d’entre vous qui ne l’auraient pas vu…
Je ne manquerai pas dans les prochains temps de vous faire part des éléments qui me semblent indispensables d’avoir en connaissance, pour comprendre les enjeux liés à cette réforme.
Bienvenue sur ce blog, destiné à l'entrepreneur-manager de PME, dirigeant d'entreprise, et responsable de collaborateurs, à la fois gestionnaire et capitaine d’activité. Après le fordisme du début du 20ème siècle, quelles sont les nouvelles formes de travail, entre le web collaboratif, les bureaux virtuels, les bureaux partagés et le télétravail ?Qu'est-ce que le management de proximité ? Comment développer l'esprit d'innovation des petites aux plus grandes organisations. Comment combiner en tant qu’acteur du changement interne votre capacité à explorer de nouvelles pratiques et exploiter les ressources internes de votre organisation ? Comment innover et gérer ? Comment être dans vos pratiques quotidiennes à la fois un entrepreneur et un manager ? (Ce blog s’adresse donc à toutes les personnes qui s’intéressent aux questions de stratégie et de développement d’entreprise mais aussi aux questions d’innovation, de création de connaissances, de technologies de l’information et plus largement de transformation des organisations).
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