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Après l’arrivée du mail dans les années 90 (dont on voit réellement les limites d’usages depuis quelques années), puis du site internet dans les années 2000, les années 2010 dessinent l’ère du RPI (réseau social professionnel), aussi appelé RSE (réseau social d’entreprise).

Les réseaux sociaux, d’abord destinés au grand public, ont envahi le paysage numérique, et pénètrent peu à peu le monde professionnel. Les organisations sont face à une nouvelle mutation socio-technologique, poussée de la sphère privée vers la sphère professionnelle par les utilisateurs.

Des réseaux sociaux destinés aux entreprises ont par la suite été développés, et ce phénomène a pris de l’ampleur pour devenir une question prépondérante dans la stratégie de nombreuses organisations : pourquoi et comment choisir de mettre en place un réseau « social » ?

Afin de comprendre les changements induits par l’apparition d’outils issus du web 2.0 dans les organisations et de pouvoir anticiper les futures tendances, le Lab des Usages a mené une enquête auprès de décideurs afin de profiter de leur vision globale et prospective. L’objectif est de pouvoir appréhender les usages des RPI et leurs impacts sur les organisations, afin d’anticiper les mutations futures.

77 % des répondants prévoient de mettre en place un RPI, tandis que 15 % ont déjà franchi le cap. Demande émise en interne (dans 50 % des cas en moyenne) ou volonté d’accueillir une nouvelle génération de travailleurs pour 63 % des projets en cours, les raisons qui poussent les organisations à adopter ces nouveaux outils collaboratifs ne manquent pas.

Mais la seule volonté ne suffit pas : la clé d’un projet RPI, c’est le facteur humain. En effet, les individus peuvent être à la fois un formidable moteur ou un frein conséquent : dans 60 % des cas, la peur du changement a été un frein à la réalisation d’un projet !

Les changements liés à l’implémentation d’un RPI sont importants, et modifient souvent la structure organisationnelle d’une entreprise : nouveaux canaux de collaboration, nouvelle manière de communiquer, modification des rapports hiérarchiques en fonction des expertises de chacun… L’enquête du Lab des Usages a pour objectif de comprendre et anticiper au mieux ces changements et les enjeux inhérents. En effet, si les organisations peuvent retirer des bénéfices grâce à l’utilisation d’un RPI, il leur faut d’abord mettre en place un cadre propice aux développement des usages qui généreront les bénéfices : gouvernance adaptée, community management, assouplissement hiérarchique et structurel… La mise en place d’un RPI est synonyme de changement !

Ce dossier est donc l’occasion de découvrir ce qu’il est en réellement de l’utilisation des RPI dans les entreprises en France, tout en ouvrant des voies de réflexion vers ce que seront les usages de demain.

*** Pour aller plus loin ***

[RESULTATS DETAILLES] Pour découvrir les résultats détaillés de l’enquête, découvrez l’étude ici.

[UN BLOG SUR LES RESEAUX SOCIAUX] Pour suivre l’actualité de fond des réseaux sociaux d’entreprise, le Blog #hypertextual est à recommander!

[UN BLOG SUR UNE APPROCHE GLOBALE] Pour une approche globale mais pertinente des enjeux « entreprise de demain – management de l’information – entreprise 2.0″, le blog InfGov’s l’est tout autant.

[EVENEMENT - SEMINAIRE RPI/RSE et VALEUR] Les RPI et réseaux sociaux d’entreprise dans une perspective interne posent la question de la valeur tangible et intangible qu’ils dégagent (ou non). Un séminaire animé par l’ami (et grand orateur) C. Malaison est organisé à Paris le 6 décembre. Pour en savoir plus.

[LIVRE BLANC RPI/RSE et VALEUR] Le dernier opus (acte IV) sur entreprise 2.0 et RSE en accès par ici (lien par Collab Info).

[UNE VIDEO RPI/RSE & CHANGE MANAGEMENT] Enfin, pour une approche avec ‘recul’ des transformations induites par les réseaux sociaux et les mesures de conduite du changement à imaginer, une vidéo de ma collègue Annie FLAUGNATTI, lors d’une conférence Microsoft, est à découvrir (Journée Social Biz du 6 octobre 2011).

A l’heure où les réseaux sociaux d’entreprise internes sont devenus un sujet d’actualité pour les fonctions communication, ressources humaines et système d’information, on voit apparaître de nombreux avis, des prises de position sur le développement du collaboratif voire au-delà d’une nouvelle forme d’organisation d’entreprise, à savoir l’entreprise 2.0.

Dans de nombreuses conférences et publications, j’ai pris la posture d’indiquer que l’entreprise 2.0 n’était pas un ‘nouveau modèle’ mais bien plus une évolution de l’entreprise hiérarchique traditionnelle qui a connu dans les 20 dernières années des vagues continues de réformes (merci aux consultants…) : démarches TQM, le management par projet, le management ISO puis le management par processus, le kowledge management (avec peu de succès il faut bien le dire), les méthodes agiles, depuis peu les méthodes créatives (voir à ce titre Mosaic à HEC Montréal)…

Une évolution où les entreprises ont à la fois tenté de « digérer » ces démarches tout en s’interrogeant continuellement sur les formes nouvelles (et les plus efficaces) de transversalité hiérarchique et a hiérarchique…

Cette combinaison – complétée par la recherche de cohérence entre cette constellation de dispositifs – nous amène à l’émergence d’une entreprise duale. Une entreprise où hiérarchie et collaboration transversale coexistent ; où ouverture des frontières internes et externes de la firme se surajoute ; où le capital humain est crucial comme le capital social qu’il génère par l’interaction des collaborateurs…

C’est dans cette longue histoire des théories de la firme que le concept de communauté est apparu…

Qu’en est-il exactement ?

Le concept est dans la réalité très ancien ; sa mise en valeur en management et dans les usages numériques est plus récent. Il faut attendre en effet les travaux d’Etienne Wenger chez Xérox à Palo Alto dans la fin des années 80 pour que des communautés de pratique soient mises en exergue… L’arrivée d’Internet et des communautés de développeurs (principalement à l’origine de Linux) ont ensuite mis en valeur la richesse et l’intérêt du concept…

Les premiers espaces collaboratifs (souvent sous exploités ou étant essentiellement des réceptacles de documents) ont tenté de favoriser l’essor des communautés dans l’entreprise. Le caractère asynchrone et peu convivial de ces espaces a au final réduit la portée et les bénéfices des communautés…

Il a fallu attendre le développement technologique (et en termes d’usages) des réseaux sociaux externes puis internes pour que le concept de communautés retrouve une nouvelle jeunesse. Aussi, dès l’été 2009, le célébrissime Mintzberg annonce dans The Harvard Business Review qu’il est possible de voir dorénavant la firme comme une « communauté de communautés »…

On retrouve le principe de la dualité où s’entremêlent hiérarchie et tranversalité et où la communauté en formerait à la fois une émanation mais aussi un nouveau liant organisationnel… voire même une nouvelle source de valeur…

Précisons ce que l’on peut entendre par communauté et leurs caractéristiques fondamentales.

Je réutilise ici certains des écrits produits il y a déjà 5 ans avec mes amis et anciens collègues de Strasbourg et d’HEC Montréal sur les communautés de savoir (cf. Gestion des Connaissances et Communauté de Savoir, Economica, 2006).

« Les communautés ne possèdent pas de frontières précises et elles ne relèvent d’aucune hiérarchie explicite qui serait à même de contrôler le respect de procédures ou la qualité du travail fourni. Les communautés intègrent des liens forts entre leurs membres. Ces liens sont fondés sur la passion et l’engagement de chacun des membres vers un objectif commun ou une pratique commune. Les notions de contrat et de rémunération incitative y sont alors secondaires, voire totalement absentes. »

« Les interactions entre membres d’une communauté sont gouvernées par des relations de confiance fondées sur le respect de normes (en partie propres à la communauté). La confiance pourra être mesurée par le fait que, face à des événements imprévus, le comportement des individus est guidé par le respect des normes établies au sein de la communauté et non par des schémas contractuels. »

« La répétitivité des interactions au sein des communautés réduit considérablement les comportements opportunistes) auxquels se substituent des “routines” entre les acteurs, des normes de coopération et des mécanismes de réputation. »

« La validation de connaissances produites est réalisée en premier lieu au sein de la communauté. Par ailleurs, les connaissances émanant de l’extérieur d’une communauté (la structure hiérarchique de l’entreprise, par exemple) est évaluée, examinée, réinterprétée (donnant lieu parfois à des “déviations créatives”) par la communauté avant d’être assimilée. »

« Les communautés ont des cycles de vie, de leur émergence à leur maturité et, éventuellement, leur mort. À chacune de ces étapes correspondent des structures spécifiques et des modes de production de connaissances particulières. »

Les communautés se distinguent encore des autres entités organisationnelles de la firme : business unit, entités fonctionnelles mais aussi groupes ou équipes projets.

Au sein même des communautés, on peut encore distinguer des communautés d’intérêt des réelles communautés de savoir.

La communauté est donc l’un des ingrédients fondamentaux de l’entreprise de demain et de l’entreprise 2.0 telle qu’elle peut être décrite par Andrew McAfee depuis 2006…

A suivre,

‘Work in progress’,

@fred_g_creplet on Twitter

A l’heure où la collaboration et le travail d’équipe sont plus que jamais des préoccupations majeures dans les entreprises, la nouvelle est tombée : Cisco est en train de démanteler sa structure basée sur les « councils and boards » (des conseils et comités). Cette appellation laisse entendre que les groupes projets n’étaient pas parmi les objectifs de Cisco, bien que ces comités aient eu pour but d’accélérer les processus et de stimuler l’innovation en créant des groupes trans-fonctionnels.

En effet, au lieu de réorganiser sa structure en groupes « projets », ou en mettant en place une organisation matricielle, Cisco a simplement créé des conseils recouvrant la structure déjà existante. Les conseils et comités ainsi formés avaient leur propre hiérarchie ; en l’absence d’une charte en réglementant l’organisation, certains managers étaient impliqués dans 14 conseils différents ! Si cette structure peut fonctionner dans des organisations qui envisagent l’avenir sur plusieurs décennies, dans le cas de Cisco elle s’est avérée être un frein plutôt qu’un catalyseur. C’est dans ce cadre, et afin de clarifier les choses que Rosabeth MOSS KANTER propose d’examiner le réel sens de « travail d’équipe ».
L’aspect principal que l’auteure met en lumière est que si le travail d’équipe permet aux employés de gagner de l’importance dans l’entreprise, et que les organisations adoptent une hiérarchie davantage horizontale que verticale, cela ne signifie pas pour autant la fin de la division des tâches ni la disparation d’une autorité supérieure chargée de prendre les décisions. L’équipe observée par R. Moss Kanter partait du principe que le travail d’équipe signifiait que tout le monde faisait tout, et qu’il fallait discuter de tout avec chacun avant de prendre la moindre décision. Bien évidemment il en résultait une perte de temps considérable ; personne n’avait de réelle responsabilité (aucun responsable, aucun coupable en cas d’erreur !), personne n’avait de tâche assignée. Cette confusion générale a pris fin lorsque les tâches ont été clairement réparties entre les membres ; la clarification du plan d’action (qui fait quoi, pourquoi, comment et pour quand) a permis de réduire le nombre de réunions nécessaires au bon déroulement du projet. Au fur et à mesure de l’avancement des tâches, de nouveaux rôles et responsabilités ont pu être établis.
« Des équipes sans leader ! », voilà la gageure fièrement prônée par Cisco au départ. Aucune équipe ne peut se passer d’un leader, aussi collaborative fût-elle ! Même les plus grandes équipes sportives ont une répartition très claire des rôles et un objectif commun : ainsi chacun fait ce qu’il sait faire le mieux, tout en sachant exactement comment travaillent ses collègues. La cohésion est totale, le groupe sait avancer et s’adapter rapidement à une nouvelle situation ; tout le monde collabore, en bonne intelligence.
Le travail d’équipe tel que défini par R. Moss Kanter semble se rapprocher du travail coopératif ; celui-ci consiste en la somme de contributions individuelles qui constituent le travail de groupe, chacun ayant un rôle et une tâche assignés. Cette organisation du travail est cependant trop restrictive au regard des évolutions « collaboratives » (réseaux sociaux d’entreprise, portails collaboratifs, etc.) de ces dernières années ; les organisations et leurs managers ne peuvent plus se contenter d’un simple travail coopératif. Il y faut introduire une nuance : le travail d’équipe ne se limite à pas une stricte répartition des tâches, mais induit davantage de communication et de suivi des tâches. Le travail collaboratif ne peut certes pas se passer définir des tâches et des responsabilités – faute de quoi cela peut rapidement devenir le chaos – mais une latitude supplémentaire et un esprit de groupe renforcé sont la clé de la réussite.

Article original publié par Rosabeth Moss Kanter

(Article co produit avec Galadriele ULLMER).

A plusieurs reprises, lors de conférences ou d’ateliers de travail, on m’a demandé de présenter les grandes attributions de la nouvelle fonction de Community Manager.

Cette dite nouvelle fonction est au cœur de la nouvelle vague managériale, de communication interne et externe et technologiques portant sur les réseaux sociaux voire plus particulièrement les réseaux sociaux d’entreprise ou réseaux sociaux internes.

Il était donc nécessaire de définir dans quel contexte une telle fonction peut être s’inscrire dans une organisation.

Au travers d’un nouveau programme auquel je participe – le Laboratoire des usages – qui a pour ambition de prendre du recul sur les enjeux de l’Entreprise 2.0, du travail collaboratif et au-delà des transformations des organisations par le biais du digital, nous avons produit un petit document sur cette question.

Volontairement, cette fiche de fonction est orientée Community Manager interne à l’écosystème de l’entreprise.

Il ne comprend pas les missions très orientée marketing de telles fonctions orientées Réseaux Sociaux grands publics.

Je vous laisse découvrir cette fiche. Elle reprend nombre de nos travaux sur l’intelligence collective et sur les communautés de savoir.

J’ai découvert il y a quelques semaines la Pleine Conscience… Mon objectif aujourd’hui est de présenter comment de telles techniques fondées sur la méditation peuvent être utiles dans l’entreprise pour vos ressources humaines – votre capital humain – voire pour vous mêmes. Quelles sont les applications ? La première d’entre-elles est sans doute la gestion du stress. Après une lecture approfondie de nombreux textes, elles peuvent être plurielles… Je reviendrai sur ce point.

(Flux Chair Fauteuil by ilodeco, idéal pour la méditation…)

Quelques mots sur le concept, les méthodes…

Qu’entend-t-on par ‘Pleine Conscience‘ (ou ‘Mindfulness‘) ?

Selon Wikipédia, il est possible de la définir ainsi (j’ai volontairement mis en gras certains mots clés) :

« L’attention juste ou pleine conscience consiste à ramener son attention sur l’instant présent et à examiner les sensations qui se présentent à l’esprit, comment elles apparaissent, comment elles durent quelque temps, et comment elles disparaissent. Cette pratique permet de réaliser de façon directe si une sensation est quelquefois permanente ou bien toujours impermanente. Par la suite, le pratiquant va aussi examiner la matière, les perceptions, les habitudes mentales positives ou négatives, la conscience, comment toutes les choses apparaissent, comment elles durent et comment elles disparaissent. L’observateur reste neutre et silencieux (le « silence mental ») en examinant l’apparition et la disparition des sensations agréables, neutres ou désagréables, sans juger, sans chercher à retenir la sensation agréable ou à rejeter la sensation désagréable. L’observateur fait l’apprentissage du détachement et il se libère progressivement de la matière, de la sensation, de la perception, des conditionnements mentaux, de la conscience, et donc de dukkha. S’il fait le choix d’abandonner dukkha, c’est parce qu’il a la conviction que ce phénomène est toujours à double manifestation, joie et tristesse, donc « pas de satisfaction définitive.

Cette pleine conscience n’est pas limitée à une pratique de méditation mais elle consiste simplement à observer les objets physiques et mentaux qui se présentent à l’esprit. Quand un objet disparait, la pleine conscience ne cesse pas, elle est tournée par l’observateur vers un objet « par défaut » : la respiration ou la marche. Quand un nouvel objet apparait à l’esprit, l’attention délaisse l’objet « par défaut » et s’applique à observer attentivement le nouvel objet selon les deux aspects de sa nature, comme vérité conventionnelle (sammuti sacca) et comme vérité ultime (paramattha sacca). »

La méditation et les méthodes du Dr Jon Kabat Zinn: gestion de l’anxiété, du stress,

La pleine conscience est largement fondée sur le Boudhisme ; ses finalités – au-delà de plusieurs formes et niveaux de sagesse, de bien-être, … – portent aussi sur la gestion de l’anxiété et plus particulièrement du stress.

Dans une publication dénommée ‘CLES‘ que j’ai pu consulter, on y lit que « plus de deux cents hôpitaux américains et des facultés de médecine aussi prestigieuses que Stanford, Duke ou Harvard » développent des méthodes avec de tels objectifs. Ces derniers placent également la pleine conscience comme un support à la gestion de la souffrance des malades.

La suite de l’article produit par Catherine Barry démontre quelles sont les méthodes mises en œuvre par des praticiens hospitaliers pour combattre un certain nombre de formes de souffrance, de stress professionnel, de stress personnel, …

Des dispositifs de formation pour vos salariés, pour vous…

Des formations variées existent dont celles de l’Association pour le Développement de la Mindfulness ou encore celles de l’Institut Français Pleine Conscience (lien fichier de programme : MBSR CRHF Modal Prat Mai 2011 – Juillet 2011), basé à Strasbourg.

Pour en savoir plus et vous documentez

À lire de Jon Kabat-Zinn
L’Éveil des sens, éd. Les Arènes, 2009.
Au Coeur de la tourmente, la pleine conscience, éd. De Boeck, 2009.
Où tu vas, tu es, éd. J’ai Lu, 2005.