Récemment dans la catégorie Entreprise étendue

A l’heure où les réseaux sociaux d’entreprise internes sont devenus un sujet d’actualité pour les fonctions communication, ressources humaines et système d’information, on voit apparaître de nombreux avis, des prises de position sur le développement du collaboratif voire au-delà d’une nouvelle forme d’organisation d’entreprise, à savoir l’entreprise 2.0.

Dans de nombreuses conférences et publications, j’ai pris la posture d’indiquer que l’entreprise 2.0 n’était pas un ‘nouveau modèle’ mais bien plus une évolution de l’entreprise hiérarchique traditionnelle qui a connu dans les 20 dernières années des vagues continues de réformes (merci aux consultants…) : démarches TQM, le management par projet, le management ISO puis le management par processus, le kowledge management (avec peu de succès il faut bien le dire), les méthodes agiles, depuis peu les méthodes créatives (voir à ce titre Mosaic à HEC Montréal)…

Une évolution où les entreprises ont à la fois tenté de « digérer » ces démarches tout en s’interrogeant continuellement sur les formes nouvelles (et les plus efficaces) de transversalité hiérarchique et a hiérarchique…

Cette combinaison – complétée par la recherche de cohérence entre cette constellation de dispositifs – nous amène à l’émergence d’une entreprise duale. Une entreprise où hiérarchie et collaboration transversale coexistent ; où ouverture des frontières internes et externes de la firme se surajoute ; où le capital humain est crucial comme le capital social qu’il génère par l’interaction des collaborateurs…

C’est dans cette longue histoire des théories de la firme que le concept de communauté est apparu…

Qu’en est-il exactement ?

Le concept est dans la réalité très ancien ; sa mise en valeur en management et dans les usages numériques est plus récent. Il faut attendre en effet les travaux d’Etienne Wenger chez Xérox à Palo Alto dans la fin des années 80 pour que des communautés de pratique soient mises en exergue… L’arrivée d’Internet et des communautés de développeurs (principalement à l’origine de Linux) ont ensuite mis en valeur la richesse et l’intérêt du concept…

Les premiers espaces collaboratifs (souvent sous exploités ou étant essentiellement des réceptacles de documents) ont tenté de favoriser l’essor des communautés dans l’entreprise. Le caractère asynchrone et peu convivial de ces espaces a au final réduit la portée et les bénéfices des communautés…

Il a fallu attendre le développement technologique (et en termes d’usages) des réseaux sociaux externes puis internes pour que le concept de communautés retrouve une nouvelle jeunesse. Aussi, dès l’été 2009, le célébrissime Mintzberg annonce dans The Harvard Business Review qu’il est possible de voir dorénavant la firme comme une « communauté de communautés »…

On retrouve le principe de la dualité où s’entremêlent hiérarchie et tranversalité et où la communauté en formerait à la fois une émanation mais aussi un nouveau liant organisationnel… voire même une nouvelle source de valeur…

Précisons ce que l’on peut entendre par communauté et leurs caractéristiques fondamentales.

Je réutilise ici certains des écrits produits il y a déjà 5 ans avec mes amis et anciens collègues de Strasbourg et d’HEC Montréal sur les communautés de savoir (cf. Gestion des Connaissances et Communauté de Savoir, Economica, 2006).

« Les communautés ne possèdent pas de frontières précises et elles ne relèvent d’aucune hiérarchie explicite qui serait à même de contrôler le respect de procédures ou la qualité du travail fourni. Les communautés intègrent des liens forts entre leurs membres. Ces liens sont fondés sur la passion et l’engagement de chacun des membres vers un objectif commun ou une pratique commune. Les notions de contrat et de rémunération incitative y sont alors secondaires, voire totalement absentes. »

« Les interactions entre membres d’une communauté sont gouvernées par des relations de confiance fondées sur le respect de normes (en partie propres à la communauté). La confiance pourra être mesurée par le fait que, face à des événements imprévus, le comportement des individus est guidé par le respect des normes établies au sein de la communauté et non par des schémas contractuels. »

« La répétitivité des interactions au sein des communautés réduit considérablement les comportements opportunistes) auxquels se substituent des “routines” entre les acteurs, des normes de coopération et des mécanismes de réputation. »

« La validation de connaissances produites est réalisée en premier lieu au sein de la communauté. Par ailleurs, les connaissances émanant de l’extérieur d’une communauté (la structure hiérarchique de l’entreprise, par exemple) est évaluée, examinée, réinterprétée (donnant lieu parfois à des “déviations créatives”) par la communauté avant d’être assimilée. »

« Les communautés ont des cycles de vie, de leur émergence à leur maturité et, éventuellement, leur mort. À chacune de ces étapes correspondent des structures spécifiques et des modes de production de connaissances particulières. »

Les communautés se distinguent encore des autres entités organisationnelles de la firme : business unit, entités fonctionnelles mais aussi groupes ou équipes projets.

Au sein même des communautés, on peut encore distinguer des communautés d’intérêt des réelles communautés de savoir.

La communauté est donc l’un des ingrédients fondamentaux de l’entreprise de demain et de l’entreprise 2.0 telle qu’elle peut être décrite par Andrew McAfee depuis 2006…

A suivre,

‘Work in progress’,

@fred_g_creplet on Twitter

Régulièrement je mets en valeur dans des missions de transformation, de fusion, d’évolution structurelle forte pour une organisation la notion de stratégie d’influence…

Cette notion est naturellement large et elle est dans une logique interne…

Je souhaitais aujourd’hui mettre en valeur un ouvrage et plus globalement une  méthode dite du Hub Management… développée par Vincent DUCREY.

Cette méthode est traduite de manière détaillée dans le Guide de l’Influence…

Ouvrage difficile à résumer tant il est riche… Il est une réelle boîte à outils du comment développer l’influence de votre entreprise, de votre marque, etc.?

Des schémas très parlant jalonnent l’ouvrage ; ils démontrent l’importance des zones d’influence, des outils proposés, des tactiques mises en exergue…

Au-delà, des avis d’experts concluent l’ouvrage avec des VIP…

Des images valant sans doute de longs discours, je vous laisse découvrir la vidéo de l’auteur…

Cette semaine – après des billets variés sur le learning management system, les réseaux sociaux d’entreprise, le Canada… – je redémarre la semaine avec des volontés de prospective…

Cela fait quelque temps que je cherchais un texte ou une présentation mettant en perspective depuis la seconde révolution industrielle les changements fondamentaux de modèles économiques que nous avons connus depuis lors…

Réalisant quelques enseignements sur l’entreprise du futur (et donc de demain), j’ai à de nombreuses reprises étudiées les principes du taylorisme, du fayolisme, du fordisme, du toyotisme, … mais trouver un modèle décrivant notre société, celle du tertiaire, du numérique (ou du digital), etc. n’était pas chose aisée.

J’ai trouvé des choses chez mon ami Michel Volle et sur son blog. Mais je cherchais encore…

J’ai trouvé une vidéo sympathique sur le sujet ; une vidéo produite par Michel Cartier, encore un Canadien sur le XXIème siècle. Je l’ai découvert sur le blog de l’éminent Claude Malaison, autre canadien se son état!

Je vous laisse la découvrir dont la fin !

Êtes-vous prêt pour le 21e siècle from Michel Cartier on Vimeo.

Cette année je ne vais pas faire de rétrospective des faits marquants dans les domaines du management, du numérique, de l’évolution stratégique des firmes, de la conjoncture, …, ou plus particulièrement du Web 2.0, de l’Entreprise 2.0 (grande thématique de l’année passée), de la créativité, etc….

Je n’ai donc pas repris mes archives, mes notes, … et un ensemble d’articles que je conserve en format papier!

(Source: Siège Design by Ilodéco)

Je n’ai pas non plus regardé l’une de mes bibliothèques… pour trouver l’ouvrage de l’année…

Non j’ai cherché un autre format…

J’ai décidé qu’il fallait démarrer l’année avec une autre approche…, avec un autre angle de vue…

Aussi, je me suis souvenu d’une vidéo (une publicité pour tout dire) mettant en valeur la notion de  THE FUN THEORY.

Je vous laisse la découvrir…

Bon démarrage de cette année 2011!

Un billet de blog adressé ce jour à mes étudiants de L1 de l’Université de Strasbourg.

Les diapositives sont ci-après. Bonne découverte.

La dynamique de l’entreprise de demain s’inscrit dans une logique d’ensemble où l’objectif est aussi bien de présenter les fondements de l’entreprise (structures de gouvernance, coûts de transaction, processus….) que ceux de l’entreprise du futur dont l’entreprise 2.0!

Une synthèse plus détaillée des ambitions du cours est dans les paragraphes qui suivent…

Remettre en cause les modèles de gestion :

L’évolution des modes de consommation nécessitant un renouvellement permanent de l’offre, le renforcement du pouvoir de l’actionnaire et de son exigence de résultats à court terme, la dérèglementation financière, … sont quelques uns des facteurs qui prennent les organisations en ‘effet de tenaille’. La gouvernance tournée vers le court terme finit par mettre en jeu l’avenir des entreprises en reléguant au second rang, l’innovation et son pilotage. Signes d’une grande déstabilisation du management, la perte de confiance des cadres, la montée du stress au travail témoignent de la perte de ce sens de l’entreprise par l’employé.

Sortir de cette crise, c’est, réorienter le management vers un développement de la capacité collective à innover et ainsi, inscrire l’action de l’organisation dans une dynamique de long terme. Afin de garantir dans le temps ce positionnement, le management devra intensifier de manière systématique les orientations de ses actions autour de l’innovation à travers ses aspects techniques, ses business models, ses services, la réutilisation intensive de ses compétences, le social mais également ouvrir son champ d’action stratégique vers les pays émergents.

Le management du futur devra ‘animer et légitimer le métabolisme de l’entreprise’, ‘partager du sens et pas seulement des intérêts’ : privilégier l’intérêt contribuant au développement collectif, améliorer la coopération et la coordination des services, développer les synergies entre projets. Enfin, le manager devra inscrire son action dans une logique créative par la mise en place de processus d’innovation collaboratifs, et l’établissement de bilans basés sur les capacités d’innovation de chacune des unités.

Favoriser la créativité :

Les exemples des entreprises du jeu ont ensuite permis de mettre en exergue les concepts d’économie créative et de ses fondements :

* Economie de l’immatériel, des intangibles,

* Economie de l’information et de la connaissance.

Ces exemples démontrent les nécessaires évolutions des organisations créatives vers des modèles ouverts, conversationnels ainsi que l’importance du développement par les usages. La capacité à mobiliser des approches différentes, vers un même but, devient un atout majeur. En effet, l’interaction des conceptions scientifiques, artistiques, gestionnaires, … faisant appel à des modes de connaissances variés (analytique, synthétique et symbolique) favorise la créativité et enrichit les capacités d’innovation.

Ceci n’est pas sans ébranler les modes de management traditionnels, en faisant évoluer la mission du manager toujours ‘maitre du jeu’, vers des rôles d’‘ajusteur de défis’, de ‘tisseur de liens’ et de ‘générateur de sens’. De nouveaux modèles de coordination sont à construire, qui doivent permettre de collaborer plus rapidement dans des organisations plus mouvantes. Cette conception peut prendre ancrage sur des relations de confiance, une vision partagée au service de la création de valeur mais aussi sur la tolérance à l’erreur et le développement d’une approche ‘test / apprentissage’ plus que ‘planification / exécution’.

Même si toutes les ‘productions’ d’une entreprise ne requièrent pas une inventivité quotidienne, les nouveaux modèles de management n’excluent aucun secteur d’activité. L’hétérogénéité devient aussi source d’enrichissement.

(objets design ou l’essor de la créativité by ilodeco.com)

Faire évoluer les organisations :

Outre la capacité à gérer une forte diversité au niveau managérial, nos entreprises à venir doivent se rendre capables de faire vivre et d’exploiter les contradictions :

* organisationnelles, en utilisant :

o les points forts de la petite structure organique,

o les points forts de la grande structure bureaucratique,

* expérientielles :

o en se basant sur les pratiques éprouvées,

o mais en explorant également les opportunités nouvelles.

Il s’agit d’être capable de faire coexister des stratégies diverses et de faire interagir des unités dont les missions sont différentes (celles qui exploitent, celles qui explorent, …).

L’organisation considérée comme une ‘communauté de communautés hétérogènes’ (communautés hiérarchiques / communautés de pratiques) met en exergue ces principes de fonctionnement et les formidables potentialités d’apprentissage organisationnel … pour peu qu’il soit possible de s’appuyer sur un socle d’interactions et d’un environnement propice au partage.

Au-delà de l’organisation fonctionnelle gérée par le Manager, émerge l’organisation ‘cognitive’ relevant, elle, de l’Entrepreneur :

* développement des sources d’apprentissage,

* management des connaissances,

* création de nouvelles connaissances,

* développement des compétences, …

Ces mutations globales n’omettent pas les évolutions qui s’opèrent auprès des collaborateurs avec des attentes plus fortes en matière d’autonomie et de prise d’initiative et de fait, la nécessité d’une discipline individuelle renforcée et de modalités de régulation adaptées.

(Objet design la suite… by ilodeco.com – le digital est partout : de la Tour Eiffel à l’IPHONE)

Exploiter la technologie : la perspective de l’entreprise 2.0

Les TIC offrent aujourd’hui une palette importante d’outils au service de la collaboration. Ils sont aussi les leviers permettant d’établir un nouveau processus de management : ‘faciliter la participation et la collaboration en évitant les lourdeurs de la bureaucratie’.

Divers retours d’expériences ont permis de tirer de premiers constats :

* la mise en place d’un portail à la Direction Générale de l’Aviation Civile a généré un management transversal malgré une culture de base horizontale,

* l’utilisation des TIC au Canada ayant permis d’accroître les capacités d’action sur tout un territoire, dont la transformation des pratiques pédagogiques via les bureaux virtuels,

* les applications du Web 2.0 permettant la création de nouveaux réseaux, favorisant par là même l’évolution des bases de connaissances statiques vers le partage de connaissances par essence dynamique.

Conclusion :

Au service des évolutions, les nouvelles technologies en sont également un des moteurs. Elles agissent comme leviers stratégiques en permettant à la fois de susciter les mutations et d’y répondre.

Les mutations actuelles offrent d’énormes champs d’investigation en matière d’organisation, de management, d’usages, … et peut-être le changement, considéré aujourd’hui comme un cap à franchir ou une phase de transition, peut-il devenir une structure permanente nourrie des multiples échanges entre individuel / collectif, centralisation / décentralisation, autonomie / contrôle, spécialisation / généralisme, …