A l’heure où la collaboration et le travail d’équipe sont plus que jamais des préoccupations majeures dans les entreprises, la nouvelle est tombée : Cisco est en train de démanteler sa structure basée sur les « councils and boards » (des conseils et comités). Cette appellation laisse entendre que les groupes projets n’étaient pas parmi les objectifs de Cisco, bien que ces comités aient eu pour but d’accélérer les processus et de stimuler l’innovation en créant des groupes trans-fonctionnels.
En effet, au lieu de réorganiser sa structure en groupes « projets », ou en mettant en place une organisation matricielle, Cisco a simplement créé des conseils recouvrant la structure déjà existante. Les conseils et comités ainsi formés avaient leur propre hiérarchie ; en l’absence d’une charte en réglementant l’organisation, certains managers étaient impliqués dans 14 conseils différents ! Si cette structure peut fonctionner dans des organisations qui envisagent l’avenir sur plusieurs décennies, dans le cas de Cisco elle s’est avérée être un frein plutôt qu’un catalyseur. C’est dans ce cadre, et afin de clarifier les choses que Rosabeth MOSS KANTER propose d’examiner le réel sens de « travail d’équipe ».
L’aspect principal que l’auteure met en lumière est que si le travail d’équipe permet aux employés de gagner de l’importance dans l’entreprise, et que les organisations adoptent une hiérarchie davantage horizontale que verticale, cela ne signifie pas pour autant la fin de la division des tâches ni la disparation d’une autorité supérieure chargée de prendre les décisions. L’équipe observée par R. Moss Kanter partait du principe que le travail d’équipe signifiait que tout le monde faisait tout, et qu’il fallait discuter de tout avec chacun avant de prendre la moindre décision. Bien évidemment il en résultait une perte de temps considérable ; personne n’avait de réelle responsabilité (aucun responsable, aucun coupable en cas d’erreur !), personne n’avait de tâche assignée. Cette confusion générale a pris fin lorsque les tâches ont été clairement réparties entre les membres ; la clarification du plan d’action (qui fait quoi, pourquoi, comment et pour quand) a permis de réduire le nombre de réunions nécessaires au bon déroulement du projet. Au fur et à mesure de l’avancement des tâches, de nouveaux rôles et responsabilités ont pu être établis.
« Des équipes sans leader ! », voilà la gageure fièrement prônée par Cisco au départ. Aucune équipe ne peut se passer d’un leader, aussi collaborative fût-elle ! Même les plus grandes équipes sportives ont une répartition très claire des rôles et un objectif commun : ainsi chacun fait ce qu’il sait faire le mieux, tout en sachant exactement comment travaillent ses collègues. La cohésion est totale, le groupe sait avancer et s’adapter rapidement à une nouvelle situation ; tout le monde collabore, en bonne intelligence.
Le travail d’équipe tel que défini par R. Moss Kanter semble se rapprocher du travail coopératif ; celui-ci consiste en la somme de contributions individuelles qui constituent le travail de groupe, chacun ayant un rôle et une tâche assignés. Cette organisation du travail est cependant trop restrictive au regard des évolutions « collaboratives » (réseaux sociaux d’entreprise, portails collaboratifs, etc.) de ces dernières années ; les organisations et leurs managers ne peuvent plus se contenter d’un simple travail coopératif. Il y faut introduire une nuance : le travail d’équipe ne se limite à pas une stricte répartition des tâches, mais induit davantage de communication et de suivi des tâches. Le travail collaboratif ne peut certes pas se passer définir des tâches et des responsabilités – faute de quoi cela peut rapidement devenir le chaos – mais une latitude supplémentaire et un esprit de groupe renforcé sont la clé de la réussite.
Article original publié par Rosabeth Moss Kanter
(Article co produit avec Galadriele ULLMER).
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