Dans la mesure où les apports des communautés de pratique sont, en essence, intangibles, il est délicat de leur appliquer des méthodes traditionnelles de décision managériale pour décider si l’entreprise doit leur accorder ou non un support.
A l’heure du Web 2.0 et de la recherche de nouvelles formes managériales, comment convaincre un top management ?
Par exemple,Millen et al. (2002), au travers d’une étude qualitative de neuf communautés dans huit entreprises de différents secteurs économiques proposent une première approche d’une analyse coûts-bénéfices de la décision d’investissement dans le support organisationnel à apporter aux communautés.
Les bénéfices des communautés se situent à trois niveaux : individuel, communautaire et organisationnel. Pour les salariés membres d’une communauté, les bénéfices se traduisent par un meilleur accès à des experts d’un domaine précis et à des informations à forte valeur ajoutée. Ces avantages contribuent à accroître le développement professionnel des individus et à augmenter de manière significative leurs possibilités d’actualiser rapidement leurs connaissances et leur confiance dans leurs compétences professionnelles.
Pour la communauté, les bénéfices sont l’augmentation du nombre d’idées nouvelles générées, la meilleure qualité des connaissances et des retours d’expérience et l’émergence d’un contexte commun. La communauté devient alors un forum dans lequel les idées nouvelles peuvent s’exprimer librement, offrant l’opportunité de sortir des sentiers battus.
Au niveau organisationnel, les bénéfices s’expriment dans les retombées visibles, telles que des projets achevés avec succès, l’entrée sur de nouveaux marchés ou l’innovation de produits. Le bénéfice de loin le plus évident est le gain de temps, en particulier dans le domaine de la recherche et du partage des informations.
Néanmoins, le développement et le support de communautés ont également un coût. Le coût total du financement du fonctionnement d’une communauté peut être décomposé en quatre éléments. Le premier poste, comptant pour 52% du budget total, est le temps que les salariés passent à participer à la vie d’une communauté (on y inclut le salaire et les incitations éventuelles mises en place). Le second poste, 32% du total, est le budget alloué à la mise en place de meetings et de conférences, afin de faciliter les interactions face-à-face entre les membres. Le troisième budget, 10% du total, correspond aux investissements nécessaires dans les technologies de l’information et de la communication. Enfin, le dernier poste, 6% du total, est alloué à la publication de documents et à la promotion de la communauté. Le poids relativement faible de la technologie s’explique par le fait que les entreprises sont déjà dotées d’une infrastructure qui peut être réutilisée par les communautés.
Une fois estimés les coûts et bénéfices du financement des communautés, des méthodes d’évaluation traditionnelles des décisions d’investissement peuvent être appliquées. Par exemple, on peut regarder les coûts et les retours sur investissement à un horizon pluriannuel et comparer les valeurs actualisées nettes pour différents scénarios d’investissement.
L’évaluation financière d’une communauté permet de prendre des décisions concernant le développement des communautés dans un référentiel gestionnaire traditionnel. En outre, elle permet de comparer les performances de différentes communautés et d’opérer des choix stratégiques sur cette base.
(texte inspiré de: Source: La Gestion de la Connaissance, Firmes et Communautés de Savoir.)
Un dernier mot, quelle place dans le management du futur des communautés ?
Je vous laisse regarder cette vidéo de Mintzberg…
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