Les « états désirés »

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

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La méthode des états désirés fut mise au point dans une entreprise américaine de photocopieurs qui fut confrontée dans les années 80 à la concurrence de produits japonais moins chers et plus performants. Le futur affiché depuis plusieurs années : être le leader des photocopieurs s’en trouva bouché. Il a fallu en inventer un autre en sortant du « fait de » pour aller vers « fait pour ».

L’équipe de direction décida tout d’abord de promouvoir une « grande cause » succeptible d’être attractive pour le marché, les actionnaires et le personnel. J’ai eu la chance, en tant que consultant , d’animer plusieurs séances avec l’équipe de direction française.

Après maints échanges entre le siège et les filiales la grande cause fut définie ainsi : « nous voulons assurer toute la fonction documentaire de nos clients pour qu’ils puissent se concentrer sur leurs métiers ».

La méthodes des états désirés consista à décliner cette grande cause en projet opérationnel.

1ère question : quels sont les résultats que nous désirons obtenir dans cinq ans ? Dans ce cas précis, cette échéance fut choisie eu égard aux changements probables des organisations et du management de l’entreprise. La réponse fut : 60 % de nos clients actuels sont passés à notre nouvelle offre et nous la vendons à tous nos nouveaux clients. 

Je vous livre ici leur réponse pour illustrer le contenu d’un état désiré. Néanmoins voulant vous sensibiliser à cette méthode je vais vous présenter les autres questions sans y assortir les réponses.

2ème question ; projetons nous un an plus tard . Quels sont les effets attendus de notre réussite ?  Des effets indésirables peuvent-ils émerger ?

Cette question systémique vise à anticiper, pour les traiter , les éventuels effets susceptibles de saboter l’état désiré.

3ème question : projetons nous dans notre état désiré à l’échéance voulue. Qu’avons nous fait pour réussir?

De nombreux projets apparaissent comme des montagnes quasi infranchissables si l’on se dit : que doit-on faire ? La formulation au passé de question présuppose que l’on a réussi et l’on se remémore le film de notre parcours.

4ème question : toujours en restant installé dans l’état désiré . Quels obstacles avons nous rencontré et qu’avons nous fait pour les surmonter ?

5ème question : revenons à aujourd’hui. Quels sont les premiers pas que nous devons effectuer dès maintenant pour assurer notre état désiré ?

Cette question est une incitation à commencer dès maintenant afin de se protéger d’une tendance à la procrastination.

Je suis parti d’un vrai exemple concernant une transformation majeure d’une entreprise. Vous pouvez l’appliquer localement lorsque vous souhaitez impliquer vos équipiers et partenaires dans un projet attractif et ambitieux. 

Mon prochain billet abordera le management du futur au quotidien. D’ici là, je vous invite à témoigner et poser des questions dans la rubrique commentaires. Je m’engage à y répondre.

 

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3 commentaires

Sabrina

Et du coup, elles donnent quoi les réponses ? Que proposez-vous comme solution ? Car poser des questions et un postulat, c’est bien mais concrètement quels sont vos conseils pour une entreprise ?


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    @Sabrina : Bonsoir. Je vous remercie pour votre interpellation car elle me permet de préciser quelle est la philosophie soutenant la méthode des états désirés.
    Ma conviction est que ce sont les questions qui produisent de l’intelligence et non les réponses. Mes clients me félicitent depuis plusieurs années pour cette approche.
    Vous pouvez appliquer ce questionnement pour vous. Dans ce cas, c’est à vous de trouver vos réponses.
    Vous pouvez l’appliquer en coaching individuel et collectif : vous posez les questions et surtout vous restez patiente si par hasard vous avez vous mêmes des réponses. Le coach, comme le manager d’ailleurs ne doit pas faire plus de 49% du travail s’il veut faire grandir les autres.
    Vous pouvez aussi vous l’appliquer dans un groupe projet , une équipe managériale ou un comité de direction. Celui ou celle qui anime la séance doit alors adopter une posture directive sur le processus et non directive sur le contenu.
    Surtout, continuez à m’interpeller ça cela me fait avancer.
    Cordialement


    Répondre

Christelle

Merci pour cet article


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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