Savez vous allier « crash programme » et construction du futur ?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

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Le premier talent du manager : s’orienter et orienter les autres vers un futur attractif pourrait faire croire qu’il faudrait estomper toute référence au passé et au présent ; tel n’est pas mon propos. Inventer un nouveau produit, offrir un nouveau service, consolider les performances individuelles et collectives participent d’une démarche constructiviste. Tout en sachant que l’avenir est incertain les managers peuvent prendre part à sa construction, et inviter les collaborateurs à s’inscrire dans cette dynamique.

La démarche constructiviste intègre le passé.

Si étonnant que cela puisse paraitre, le constructivisme performant suppose un bon ancrage avec le passé. Par exemple, en cas de gros problème, d’émergence d’une concurrence féroce, de perte de confiance des clients, il est utile de se concerter en équipe pour revenir au passé le plus lointain de l’entreprise, du projet ou du service. Posez vous la question : « qu’auraient pensé , décidé et effectué les créateurs de l’entreprise pour surmonter ce problème? » Ce retour aux fondamentaux dans le passé lointain donne des éclairages pour prendre des mesures sensées. Une variante de cette approche consiste à questionner des équipes et des partenaires sur qu’ils ont fait aussi pour surmonter des problèmes similaires. Si votre entreprise est internationale, demandez aux managers d’autres pays ce qu’ils ont fait aussi.

Face à la répétition de dysfonctionnements techniques, il est utile de se pencher sur le passé en analysant « à froid » les paramètres concourants à cette répétition. Les causes passées mises au grand jour nous permettent d’orienter le futur autrement. Je précise bien « à froid » car de trop nombreux managers sont tentés par la recherche de fautifs et de coupables. Si effectivement vous commencez un entretien ou une réunion par « qui a failli ? qui s’est trompé ? pourquoi n’avec vous pas enté vigilant? » chacun cherche à se défausser et à cacher des causes.

Attention donc aux formulations trop orientées « passé » : « il aurait fallu », « tu aurais du », « si vous m’aviez écouté… » La référence systématique au passé se confond avec blâme.

Quand le présent et le futur immédiat s’imposent : le « crash programme »

En cas d’incident majeur, d’accident, erreur de livraison d’un client, explosion sociale et autres situations critiques il est tentant de se poser la question : « pourquoi en sommes nous là ? » Mais la recherche des causes ne nous protège pas des dégâts directs et collatéraux. C’est pourquoi il convient de conjuguer ainsi :

1- Colmater les brèches au présent. Montrer que vous êtes aux commandes. Etre présent auprès des clients et  partenaires , potentielles victimes du syndrome d’abandon. Ne vous laissez pas déstabiliser par des réflexions du type : « vous auriez pu anticiper », « comment voulez vous que nous vous fassions confiance » , « nous allons vous envoyer nos avocats… »

2- S’assurer que les solutions , même imparfaites , tiennent à court terme. Et surtout assurer le futur immédiat en évitant les sur-accidents. Je nomme auprès de mes clients ces deux phases : « crash programme. »

3- Revenir à froid sur les causes de la situation critique. Préférer une recherche de plusieurs paramètres plutôt que de vouloir s’acharner à trouver une cause unique. 

4- A la lumière des acquis des trois premières phases, orienter les pensées et actions vers un futur a moyen et long terme, par exemple en utilisant la méthode des états désirés décrite dans le précédent billet.

Une palette de questions pour construire le futur.

Hormis la méthode des états désirés, il existe pléthore de questions poussant un équipier ou un groupe à s’engager sur le futur. En voici dix que vous pouvez appliquer en fonction de votre contexte, de votre humeur et du degré de complicité entre votre équipe et vous.

  • On aura réussi si ?
  • Que ne voulons nous ne plus vivre? plus jamais ça !
  • Si nous avions tout le temps, que ferions nous ?
  • Si nous n’avions q’une heure, que ferions nous ?
  • Si nous avions tous les pouvoirs , que ferions nous ?
  • Si nous avions tous les moyens que ferions nous ?
  • Qu’avons nous jamais osé faire et que nous pourrions quand même faire ?
  • Quels sont les critères qui nous feront dire que nous avons progressé ?
  • Qu’est ce qui nous empêche de mettre en oeuvre nos idées ?
  • Et si on le faisait quand même, que se passerait il ?

Après avoir testé et épuisé ces dix questions vous aurez pris l’habitude de casser les habitudes, vous en trouverez d’autres.

 

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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