Savez-vous aligner vos contextes et vos buts ?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

 

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Depuis un an, vous organisez avec douze intervenants des réunions de suivi de projets d’une durée prévue de deux heures, tous les mois, dans une salle avec une table en U .

A chaque fois, un tiers des participants arrive en retard. Vous remarquez que seuls des leaders d’opinions s’expriment et que vous n’avez pas les avis des silencieux. Certains échanges s’éternisent entre deux ou trois intervenants, les autres s’ennuyant et regardant discrètement leurs smartphones. Les décisions d’actions correctives et préventives sont prises à partir d’informations partielles. Et entre ces réunions, vous constatez que le vieil adage : « qui ne dit mot consent » ne se vérifie pas dans la pratique. Manifestement, la formule ne convient pas. Plutôt que de vous lamenter sur les comportements des intervenants, changez le contexte de ces réunions.

Faites des réunions plus courtes de 45 minutes par quinzaine. Si vous en avez les moyens, alternez réunions présentielles et réunions audio visuelles. En effet, plus une réunion est courte, plus les retards sont visibles, encore plus, si les ressources électroniques sont réservées dans des horaires précis.

Lorsque vous posez des questions sur tel ou tel point d’avancement du projet, laissez un temps de silence pour que chacun note ses réponses sur un post-it. Et ensuite organisez un tour de table où chacun lit sa production d’idées .

En changeant quelques éléments du contexte habituel, vous changez le contenu des travaux du groupe et vous obtenez des engagements plus forts aux décisions prises.

Certains managers sont encore plus agiles en instituant des mini réunions rapides, debout, sur un seul sujet. Pas plus de dix minutes, autour d’un tableau de papier, où le manager passe des consignes ou recense les idées créatives de ses équipiers.

Le contexte induit les relations s’y déroulant. Par exemple, vous souhaitez émettre une critique à un équipier, recevez le dans votre bureau, lui en face de vous. Si vous voulez discuter d’un projet avec lui, installez vous autour d’une table. Si vous voulez écouter ses remarques, critiques et suggestions, déplacez vous sur son lieu de travail.

Vous pouvez aussi vous servir du bon moment comme élément de contexte. Par exemple, si vous estimez que vos entretiens et réunions s’éternisent, planifiez les à midi, sachant que le restaurant d’entreprise ferme à 14 heures, ou une heure avant la fin de la journée de travail.

Trop de managers s’épuisent à vouloir changer leurs équipiers par la psychologie, la morale et la contrainte. Mettre en place des contextes favorisant les changements escomptés est plus efficient et moins stressant.

Et vous, quels sont les éléments que vous pourriez changer dans votre contexte professionnel ?

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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