Le management des contextes.

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

recrutementcopy-copy

Lors de mes interventions en entreprises, j’entends souvent : « untel n’est pas motivé, il en fait le minimum, c’est un boulet pour le service. » Quelquefois le manager surenchérit avec : « il est nul, j’aimerais m’en débarrasser! » Ces jugements à l’emporte pièce portent exclusivement sur la personne concernée.

A chaque fois que ce constat est posé, j’invite mes interlocuteurs à déplacer untel dans un autre service avec d’autres collègues, un autre lieu, un autre manager et d’autres missions. Dans la grande majorité des cas, untel le nul dans son ancien service se mue en intel le performant dans son nouvel environnement. Dans de plus rares cas contraires, untel reproduit ses comportements antérieurs , le changement de contexte n’a alors pas fonctionné. Avant de prendre des mesures expéditives , installez la personne dans un autre contexte pour lui offrir une deuxième chance.

Dans le sens inverse, le changement de contexte peut se révéler délétère. Un très bon élément dans un contexte donné devient contre performant dans un autre contexte.

Le manager est parfois le seul élément contextuel agissant sur une équipe. Par exemple une équipe qui avait un taux élevé d’absentéisme et d’accidents de travail, voit ces taux baisser en changeant de manager. Ou l’inverse, une équipe saine se délite avec un nouveau manager.

Ces phénomènes concernent aussi les modèles d’excellence et les bonnes pratiques. Ces modèles et ces bonnes pratiques se nourrissent du contexte dans lequel ils s’exercent. Vouloir les reproduire automatiquement dans d’autres contextes est une vaine quête. De surcroît, ces démarches d’importation courroucent les acteurs concernés ayant l’impression d’etre des mauvais élèves par rapport aux premiers de la classe. C’est pourquoi il convient de les transférer en y ajoutant un « grain de sel. » Comment?

1-Recenser les bonnes pratiques existantes dans l’entreprise ou ailleurs, que vous avez envie de transposer dans votre service ou équipe.

2-Présenter aux équipes ces bonnes pratiques en précisant qu’il faudra bien entendu les adapter à votre contexte. Une transposition est plus riche qu’une simple application.

3-Associer les acteurs concernés à la mise en place de ces bonnes pratiques. Si possible, organiser des rencontres entre les initiateurs d’une bonne pratique et quelques-uns de vos équipiers.

4- Partager vos innovations avec les autres services et équipes.

En d’autres termes, l’appropriation d’un modèle ou d’une bonne pratique suppose une prise en compte du contexte où elle va s’insérer. Le manager avisé sait par avance que cela changera aussi ce contexte.

AILLEURS SUR LE WEB

Contenu proposé par Taboola

Commentez cet article

Votre commentaire sera publié directement et modéré a posteriori. En publiant vous acceptez la charte des commentaires

Aucun commentaire

A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

A propos de l'auteur

Commentaires récents

S'abonner au flux de ce blog

[De quoi s'agit-il?]

Retour vers le haut de page