L’intelligence stratégique est focalisée sur l’alignement entre les buts poursuivis et les méthodes à mettre en oeuvre. Vous avez vu, avec les deux billets précédents qu’elle pouvait servir des fins personnelles et pour conduire vos équipes vers un changement escompté. En d’autres termes, en absence de finalités et de buts , nul besoin de faire preuve de courage. Il n’y a qu’a se laisser couler dans le flux de la vie au gré des circonstances.

Atteindre et faire atteindre un but requièrent une forte dose de courage. Est-ce à dire qu’il convient de foncer tête baissée pour parvenir à ses fins ? Non, les inerties, les habitudes, la nostalgie du passé, la conscience des efforts à fournir, les enjeux de pouvoir sont autant de cailloux , voire de rochers, constituant des obstacle à franchir.

Dans cette perspective, à la fois audacieuse et pragmatique, je vous propose une définition du courage managérial que l’on ne trouve pas dans les dictionnaires , et qui pourtant se révèle performante.

Le courage managérial est un judicieux dosage entre volonté et lucidité. Prenons deux situations extrêmes , celle où vous avez la main et celle où vous ne l’avez pas.

Lorsque vous avez la main, faites preuve de volonté et conservez un minimum de lucidité pour vous protéger du désir de toute puissance. Lorsque vous n’avez pas la main, pas la peine de vous épuiser avec un volontarisme forcé. Restez lucide sur ce qui vous dépasse et conservez en réserve votre volonté pour une éventuelle opportunité.

La volonté stratégique s’incarne par :

• La détermination précise du but et des finalités du changement ou du projet. il convient de se donner des critères de réussite vérifiables. Pour cela, posez vous deux questions : « Qu’est ce qui nous fera dire que nous avons réussi notre stratégie ? » et « A quelle date ? »
• Votre capacité à mobiliser des ressources et moyens pour parvenir à vos fins. Et si vous n’en obtenez pas, posez vous la question : « Comment arriver à nos fins sans mettre en oeuvre des moyens supplémentaires ? »
• Un calendrier pour organiser des points d’étapes et prendre des mesures préventives et correctives.
• Un engagement immédiat : « qu’allons nous faire des maintenant ? »

La lucidité stratégique se traduit par :

• La transformation des contraintes en données. Le stratège ne se lamente pas face aux problèmes qu’il rencontre. Au lieu de penser et dire : « cela ne devrait pas exister », « ce n’est pas normal », pensez : «  maintenant que nous savons que cette difficulté survient, comment allons nous la traiter ? »
• L’élaboration d’un plan B , sans pour autant le communiquer. Une stratégie gagnante suppose en effet de savoir quoi faire si l’on perd.
• Une perception du positif dans ce qui apparait de prime abord négatif. Par exemple si votre équipe montre des signes de résistance au changement vous pouvez vous dire : « chic, ces résistances montrent que le changement est en train de se réaliser » et « cela m’évite d’etre un tyran. »

Un dernier conseil. Pendant que vous mettez en oeuvre votre stratégie, gardez le contact avec le monde extérieur. En effet, un changement technologique, un retournement du marché, un mouvement social, une conflagration géo-politique et autres événements inopinés peuvent vous amener à réviser cette stratégie. Avec ce conseil, j’opère une transition avec une autre intelligence managériale : l’intelligence contextuelle.