Comment susciter l’engagement de vos équipiers.

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Une ancienne et efficace pratique commerciale consiste à faire gouter avant d’acheter. Et de surcroit, les vendeurs malins vous annoncent : « goutez ou essayez, cela ne vous engage en rien ! »

Par exemple, inviter à gouter des fromages, des sucreries, gâteaux, charcuteries, vins et autres mets. Des concessionnaires automobiles vous prêtent « sans engagement de votre part » une voiture pendant tout un week-end. Une association écologique va vous demander de coller à titre gracieux un logo représentant un arbre sur votre fenêtre. Un parti politique va vous inviter « sans que cela vous engage » à un banquet républicain. Un ami va vous demander que vous lui prêtiez une petite somme de 30€ en promettant que c’est la première et dernière fois. Une cousine lointaine va vous prier de l’héberger seulement pour une nuit. Un manager va vous confier une mission « unique » exceptionnellement. Un dragueur va vous inviter à boire un verre en « tout bien tout honneur. » Une organisation sectaire va vous inviter gratuitement à une conférence dans un hôtel prestigieux sur la quête du bonheur.

Ils appliquent sans la connaitre, ou volontairement la théorie de l’engagement.

Que dit cette théorie ? « Seuls les actes nous engagent. Nous ne sommes donc pas engagés par nos idées, ou par nos sentiments, mais par nos conduites effectives ». Lorsqu’une décision est prise et transformée en une conduite effective, nous avons tendance à ne plus la remettre en cause. Et à rationaliser cet acte, à le justifier même si l’on a parfois au fond de nous le sentiment diffus de s’être trompé ou d’avoir été trompé.

Les actes qui engagent

Le caractère public de l’acte. Il est plus engageant de faire quelque chose sous le regard d’autrui que dans l’anonymat. Par exemple , lors des réunions, demandez à chacun de s’engager en public sur des progrès à court terme.

Le fait de répéter un acte est plus engageant pour une personne que de le faire une seule fois. Par exemple, dire à un collaborateur qui vient d’apprendre une nouvelle pratique : « maintenant que tu l’as fait pendant une semaine, tu peux bien continuer ». Vous pouvez même ajouter une petite sollicitation anodine : « par ailleurs, tu le fais de mieux en mieux »

Le caractère irréversible de l’acte. Plus la personne perçoit qu’elle ne pourra pas faire marche arrière, plus elle est engagée. Par exemple, après avoir mis en place un système d’échanges de données informatiques, retirez toutes les imprimantes.

Le caractère coûteux ou non coûteux de l’acte. Pour avoir toutes les chances d’être accepté, un acte coûteux doit être précédé d’un acte moins coûteux. Aussi, pour faire accepter un acte moins coûteux, il est préférable d’amener préalablement les personnes à refuser un acte très coûteux. Par exemple , commencez par demander  : « peux-tu assurer le rôle de responsable qualité pendant un an ? » Face à un refus ajoutez : « Ok, alors seulement pour me remplacer lors de mes congés »

Le sentiment de liberté. Plus la personne se voit libre de faire ou de ne pas faire, plus elle fera. La simple évocation de ce sentiment par le manager : « tu es libre de … » amène davantage l’équipier à accepter l’acte.

La théorie de l’engagement est fort usitée par des managers dont la mission principale est de faire changer leurs collaborateurs. Ils connaissent les finalités du changement mais ils les segmentent en « petits pas » ou « petites victoires ». les collaborateurs s’engagent dans de simples actions qui semblent anodines  mais qui les font passer à terme d’un état à un autre sans en avoir peur. Le slogan managérial illustrant le mieux cette pratique est : « les meilleurs changements commencent par des résultats immédiats.»

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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