Pratiquez vous l’écoute active ?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Un équipier, apparemment embarrassé, vous dit : « je ne me souviens plus comment il faut enregistrer de nouvelles données sur le logiciel de gestion. » Pourtant, il avait suivi un stage sur le sujet et il dispose d’une documentation appropriée.

Quelle serait votre réaction spontanée?  :

A- Tu avais pourtant suivi un stage il n’y a pas longtemps.

B- Ce n’est pas grave, tu n’es pas le premier à qui cela arrive.

C- Je vais te montrer, tu fais comme ceci, puis comme cela.

D- Où pourrais tu trouver cette information?

Autre exemple. Vous avez repéré que deux intervenants sur un projet commun ne coopèrent pas. Cela entraine une tension sur les délais, chacun prétextant que c’est de la faute de l’autre. Vous organisez une réunion à trois, et à peine commencée ils s’invectivent :

  • « il joue perso »
  • « ce n’est pas vrai, il pense toujours avoir raison »
  • « ce serait mieux si on travaillait séparément »
  • …….!

Et pourtant, ce projet nécessite la coopération entre leurs deux expertises. Quelle serait votre intervention ?

A- Vous êtes tous les deux irresponsables !

B- C’est en effet difficile de s’ajuster sur un projet, ne vous inquiétez pas, tout le monde passe par là.

C- Faites le planning ensemble, et vous verrez, tout s’arrangera.

D- Que faudrait t’il qu’il se passe pour que vous puissiez coopérer aisément sur ce projet.

Vous devinez surement quels sont les effets de chacune de ces interventions.

Les deux réactions A participent de l’attitude de jugement. Vous évaluez rapidement vos interlocuteurs, le plus souvent en termes de reproches et de blâmes. Ces derniers se justifient, contre-attaquent ou se taisent. Le problème reste entier, voire s’aggrave.

B est l’attitude de soutien. Vous minimisez le problème. Vous croyez réconforter les autres, mais de fait, ils se sentent dévalorisés. Cette attitude est proche de la condescendance.

C est une attitude apparemment constructive. Nommée, décision conseil, elle propose, certes une solution, mais que les autres ne s’approprient pas. Au mieux, ils suivent votre conseil et réussissent, au pire, ils ratent et proclament que c’est de votre faute. Une manière humoristique de taxer cette attitude est YAKA, FOCON.

D est l’attitude d’écoute active. Vous surfez sur ce qui est exprimé et vous posez une question qui oriente vos interlocuteurs sur leurs propres solutions. Ceci étant dit, la question est orientée vers l’action et la résolution du problème. Par exemple, dans le premier cas, vous orientez vers la recherche d’informations et dans le deuxième vous signifiez qu’il s’agit bien de coopérer sur ce projet. En effet, si votre question était : « que faudrait-il qu’il se passe pour que les chose s’arrangent? » La réponse peut être : « que nous soyons séparés. » Ce qui n’est pas dans votre objectif.

Dans le prochain billet, j’aborderai des techniques plus sophistiquées, en particulier en réunion.

PS : les quatre attitudes décrites ci dessus sont une simplification et transposition managériale des travaux de Elias Porter (1914 – 1987) sur l’empathie.

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2 commentaires

Antoine

Comme l’explique très bien le texte l’écoute active est bien plus efficace que le jugement non seulement parce que l’écoute active permet de gagner du temps mais il permet également de trouver une solution. L’un des problèmes le plus rencontré dans une entreprise est le manque d’écoute mais également le manque de communication ce qui crée un fossé entre les objectifs à atteindre et les résultats obtenus. Les meilleures solutions sont de recréer une atmosphère de confiance, de travailler sur soi-même et surtout d’écouter et valoriser ses collègues.


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    @Antoine : merci, ce que vous écrivez est bien le sens de mon billet


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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