Il fut un temps, pas si lointain, où le chef se plaçait de manière à avoir l’oeil sur ses coéquipiers. Dans les usines, au milieu de l’atelier dans un bureau de verre, dans les services administratifs , sur une estrade, et sur les chantiers, avec ses compagnons.
Aujourd’hui , les managers, et pas seulement dans les groupes multinationaux, ne voient pas directement leurs équipiers. ils mènent et participent à des projets dans des univers multiculturels , asynchrones et à distance. Reprenons chacun des ces attributs.
– Multiculturels : les modèles de management anglo saxons, même s’ils imprègnent les concepts et pratiques managériales n’effacent pas les diversités culturelles. La langue véhiculaire est l’anglais , les processus sont codifiés et pourtant des atavismes perdurent . Par exemple, les rituels, les réactions face aux erreurs et aux échecs, l’interprétation des contrats, le rapport au temps, l’usage de l’humour…
– Asynchrone : lorsque le même projet mobilise des intervenant à Los Angeles, Londres, Toulouse,Shanghai et Bangalore, les créneaux horaires communs pour effectuer les revues de projets sont étroits. Les ajustements en mode « mammifère » étant trop couteux, ils s’effectuent sur des bases de données collaboratives et pléthore d’outils numériques.
– A distance : mode consubstantiel aux projets internationaux, il se développe dans une même région pour économiser des temps de transports et des locaux. Les progrès rapides de la connectivité incitent de nombreux collaborateurs à adopter une vie professionnelle nomade.

Dans ces contextes, il convient de codifier avec précision et directivité les conditions de réussite du projet : ingénierie concourante, objectifs, délais, processus, revues de projet, anticipation des finitions, règles du jeu en cas de désaccords…Il convient aussi d’avoir confiance. Le manager ne contrôle pas les attitudes et comportements de ses équipiers. Ces derniers disposent de leur temps à l’intérieur de marges de manoeuvres plus larges que dans un univers traditionnel.
Tout cela est déjà bien compliqué et devient complexe en cas de dysfonctions, désaccords, évènements imprévus et autres grains de sables. Dans ces cas, les meilleurs outils numériques se révèlent inopérants. Ils peuvent même être encombrés par les mails de justification et de mise en cause des autres. Vous êtes alors dans ce que nombreux de mes clients expérimentés nomment « crash programme. » Au mieux, vous vous déplacez pour manager le problème en mode classique, au pire vous téléphonez et organisez des visio réunions d’ajustement. Le traitement des situations complexes nécessite des conversations et confrontations interactives.
Terminons par une bonne nouvelle, si dans votre entreprise, l’on vous propose de manager ce type de projet, vous êtes sûrement qualifié de « haut potentiel. »

PS. Aurore, une lectrice du blog , travaillant en Chine, m’a appelé par Skype, dans un créneau horaire raisonnable pour elle et moi. Elle m’a présenté une infographie sur 7 conseils pour bien gérer une équipe virtuelle. Je trouve que cela complète bien ce billet. Nous la partageons avec vous. Bonne lecture.
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Source: Nutcache