Faire face à une déferlante de polémiques

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Vous pensiez que votre équipe était soudée et que vous étiez tous tendus sur un projet commun, et « patatrac ! », un événement imprévu et catastrophique vient casser vos illusions. Par exemple, votre principal client vous lâche suite à une série d’incidents qualité, un projet retardé de six mois suite à la défaillance d’un fournisseur lors de la phase des finitions, des erreurs de traduction décelées dans un document technique déjà imprimé en dix mille exemplaires…
Lors de la phase de stupeur et de sidération , les émotions de peur , tristesse et colère sont exacerbées. Si l’un des membres de l’équipe laisse fuser : « il aurait fallu… », « je savais que cela devait arriver », « c’est de la faute à… » , une déferlante de polémiques se déclenche. Si vous la laissez croître, ou pire, si vous l’entretenez vous même, les fautes pleuvent comme des hallebardes. Chacun oscille entre attaque et défense. Les blâmes touchent tout : soi, les autres, le manager, les partenaires, la direction de l’entreprise, les lois, etc. S’ouvre alors un puits sans fond où tombent pléthore de fautifs. Pour s’en protéger, chacun raconte des histoires à sa façon , manière de se justifier. Parfois, les mots dépassent la pensée en termes injurieux.
La méthode idoine consiste à stopper net cette déferlante dès son émergence. Installez vous en mode lent, respiration, gestes, débit de la voix et dites : « Stop! Si on commence à se blâmer les uns les autres, nous ne serons pas capables de trouver ensemble des solutions. »
Si le coup est parti, la méthode de désescalade doit être appliquée avec lenteur et énergie, en adoptant un ton directif : « Stop! Je comprends que vous êtes sidérés, comme moi. Mais arrêtons tout de suite de nous invectiver. Ce n’est pas le moment de revenir sur le passé et trouvons ensemble des solutions. » Vous pouvez préciser que nous examinerons plus tard à froid, les dysfonctionnements pour accroître notre courbe d’apprentissage.

Les méthodes d’arrêt et de désescalade précitées fonctionnent avec des personnes polémiquant par réflexe, hors de leur conscience claire et raisonnée. En revanche elles sont inopérantes avec celles et ceux qui enclenchent une polémique à des fins machiavéliques. Par exemple : « Cet événement regrettable est le signe d’une carence managériale, n’est ce pas? » Ou bien : « Il était évident que certains membres de notre équipe n’étaient pas au niveau compte tenu de la complexité de notre projet. » Le plus souvent exprimées avec sourire et sur un ton mielleux, ces polémiques sont éminemment persécutrices. Dans ces cas, installez vous en mode lent, regardez dans les yeux le manipulateur et posez cette question : « lorsque vous dites cela, quel est votre objectif? » . Et laissez planer le silence.

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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