Numérisation des routines et agilité mentale

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Les tâches répétitives sont éligibles à la délocalisation dans des pays à bas coûts de main d’oeuvre et robotisées dans les pays riches. Ce phénomène a d’abord touché l’industrie et concerne maintenant les services, la recherche, les transports, les aides aux personnes et la médecine. Des agents électroniques « intelligents » sont capables maintenant de prendre des commandes, d’assurer des conseils après vente, gérer des réservations et des comptes en banque. Les accessoires connectés nous assistent dans la vie quotidienne. Les entreprises codifient leurs bonnes pratiques et mettent la majorité de leurs activités sous processus automatiques. Cette déferlante technologique va probablement réduire à néant 45% des emplois actuels d’ici 2025. D’autres jobs émergeront pour créer, innover, traiter les problèmes complexes, et satisfaire les nouveaux besoins des clients et consommateurs. Cette mutation produira des turbulences et des crises, en particulier pour celles et ceux dont l’expertise est transférable en algorithmes.
Si vous estimez que votre équipe se met en danger en répétant les mêmes conceptions et gestes. Et si de surcroit vous pensez que l’une de vos missions est d’accompagner cette transformation, je vous suggère de commencer par appliquer le menu des « questions impertinentes.»
Engagez votre équipe sur des voies inexplorées. Il s’agit en fait de briser les routines et le conformisme ambiants. Lorsque cette démarche est effectuée collectivement, il est utile de choisir un « poseur de questions » qui note les réponses en censurant la censure. Dans un premier temps, la quantité d’idées prime sur leur qualité.

Voici des exemples de questions « impertinentes » :

« Qu’est ce que l’on peut faire de mieux qu’aujourd’hui? »
Cette question est une entrée en matière. Elle inscrit la réflexion dans une perspective d’amélioration de l’existant. Elle convient bien, pour débuter avec des personnes privilégiant les logiques rationnelles. Elle atténue les peurs et les résistances au changement en s’inscrivant dans une démarche de petits pas vers des progrès continus.

« Et si on faisait autrement, alors que nous n’avions pas osé le faire jusqu’à aujourd’hui? »
Cette question induit une rupture avec les pratiques passées et présentes. Appliquez là lorsqu’un incident surgit, un processus est défaillant, un client est mécontent. L’appétence à trouver une solution en rupture avec le passé naît du besoin de corriger une situation insatisfaisante. Lorsque vous posez cette question, notez toutes les réponses sans les évaluer. Laissez s’installer des silences. Au besoin, relancez avec : « quoi d’autre, encore? »

« Qu’est ce qui nous en empêche? »
Après avoir listé les toutes les solutions trouvées, possibles et « impossibles », il convient de les reprendre une à une et de repérer ce qui empêche de les mettre en œuvre. Empêchements d’ordre financiers, liés aux carences de compétences, au manque de temps, aux possibles contestations, à la rupture avec la culture et les valeurs actuelles…
Accordez vous avec votre équipe sur les empêchements subjectifs de type : « on a toujours fait comme ça » ou « ça ne se fait pas » , et sur les empêchements objectifs : logistique, locaux, outils, situation économique…

« Et si on le faisait quand même, que se passerait-il ? »
Les empêchements étant le plus souvent des représentations mentales, des fantasmes et des inhibitions il convient d’envisager les conséquences de chaque solution. Il s’agit aussi d’anticiper les risques et les effets pervers de chaque solution. On peut à cet effet poser une question subsidiaire : « Sommes-nous prêts à assumer les impacts de cette solution ? »

« On aura réussi si ? »
Cette question permet de circonscrire les critères de réussite de telle ou telle solution. Pour être pertinents, ces critères doivent être mesurables, observables par d’autres et datés. Il est utile de rajouter des critères subjectifs et affectifs tels que : « nous serons enthousiastes » ou « nous nous sentirons soulagés. »

« Plus jamais çà! »
Enfin, et ce n’est plus une question mais une affirmation, le « plus jamais ça ! » est une occasion de se dire et de partager les points douloureux de la situation actuelle. Ce serait en effet dommage de trouver des solutions qui n’éradiquent pas les démons actuels : accord de façade, passivité, critiques intempestives…

Le menu des questions impertinentes ne résout pas à lui seul les problèmes sociaux engendrés par les nouvelles configurations du travail. Il contribue, au delà des réponses opérationnelles aux questions posées, à la remise en question des routines répétitives.
La problématique de la numérisation étant très large, mes prochains billets en aborderont d’autres facettes. Je reste à votre disposition pour échanger avec vous et répondre à vos questions dans la rubrique commentaires.

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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