La résolution des conflits basée sur les intérêts mutuels.

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Le billet précédent vous a aidé à adopter une démarche négociatrice au quotidien visant à résoudre les divergences inhérentes au management. Examinons aujourd’hui comment aborder les situations conflictuelles où de prime-abord les intérêts de chacune des parties semblent inconciliables. L’état d’esprit à la fois ferme et coopératif de la démarche négociatrice reste ici utile , il est complété ici par un processus méthodique en sept phases.

1- Donnez le ton et s’accorder sur les aspects organisationnels.
Si les un disent : « Nous vous ferons plier! », et les autres : « Nous irons jusqu’au bout envers et contre tous!  » la négociation est mal partie. Le ton donné est à la lutte sans merci. En revanche, si vous annoncez : « je vois bien que nous sommes en désaccord, et je souhaite que nous arrivions à sortir la tête haute de ce conflit » , vous induisez la possibilité de négocier. Si l’autre partie hausse le ton au départ ou au cours de la négociation, rappelez lui votre intention.
Manière d’engranger quelques « oui » avant d’entrer dans le vif du sujet, accordez vous sur la forme de la table, la forme du compte rendu, les collations , les horaires, les pauses…Cela vous permet aussi d’apprécier les personnalités de la partie adverse.

2- Enoncez le problème à résoudre en commun
Par exemple :
– « Notre problème commun est l’obtention de la qualité, à la fois des produits et services et des relations de travail.»
– « Notre enjeu commun, entre vous client et nous fournisseur est de gagner correctement notre vie. »
– « Notre problème commun est de restaurer nos marges après la perte de ce client important. »
– « Notre problème commun est d’adapter les compétences aux évolutions du numérique. »

3- Rechercher les intérêts de parties
Au delà des ultimatum, des points saillants du conflits, se cachent des intérêts le plus souvent implicites. Soyez au clair concernant les votre et trouvez quels peuvent être ceux des autres. L’idée est de sortir des points d’achoppements immédiats induisant un état d’urgence en englobant des intérêts plus globaux et durables dans le temps.
Pour cela, refusez la négociation fondées sur les positions de type « camp contre camp » où les gains des parties sont prédéterminés. En faisant émerger les besoins et intérêts de chacun , les gains ne sont pas prédéterminés. Ce mode de négociation ouvre des perspectives impensées au départ.

4- Inventez des options de solutions
Si vous n’avez qu’une seule idée en tête vous risquez l’effet « ile déserte » ou cercle vicieux où plus vous répétez votre seule solution, plus les autres se cabrent. Osez penser des options qui sortent de votre cadre habituel, y compris des idées saugrenues. Par exemple, posez vous cette question à vous mêmes : « si j’étais expert en négociation quelles sont les dix options que je soufflerais à l’oreille de quelqu’un qui serait dans ma situation? »
Trouvez aussi une ou deux options « joker » qui ont beaucoup d’importance pour les autres et pourtant faciles à lâcher pour vous.

5- Elaborez un plan de secours.
Si étonnant que cela puisse paraitre, les stratégies gagnantes de négociation intègrent la réponse à la question : « qu’est ce que je fais si je n’obtient pas le résultat escompté ? » Faute d’échappatoire, le risque d’adopter des conduites meurtrières, suicidaires ou incohérentes s’accroit. Je rejoins ici le vieil adage de l’art stratégique : « toujours laisser une porte de sortie possible et honorable pour les autres et nous. »

6- Evaluez ensemble , l’acceptabilité et la faisabilité des options
Passez en revue les options en éliminant les doublons et les inutilisables. Recherchez ensuite celles qui satisfont les intérêts des deux parties. Calculez les coûts et les gains de chacune des options possibles.

7- Engagez vous et mettez en oeuvre les solutions
Après être parvenu à une compréhension commune des détails et des responsabilités, accordez vous sur la communication des résultats de le négociation. Mettez en valeur les qualités de la relation avec l’autre partie.

Deux précisions utiles avant de clore ce billet.
– Autant ces sept phases sont chronologiques en action, les phases 2 , 3 , 4 et 5 sont anticipées et pensées avant le processus de négociation
– L’une des difficultés classiques des négociateurs est la réaction de ceux qui l’avaient mandaté pour négocier. ll a résolu un conflit mais il se voit traité de trop conciliant ayant trop lâché à la partie adverse.

Appliquez cette méthode et dites nous dans un commentaire comment vous l’avez vécue.

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3 commentaires

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Jean-Louis Muller

Cette méthode, si les protagonistes le souhaitaient, pourrait s’appliquer pour traiter le conflit social concernant la loi travail. Et aussi pour le Brexit.


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Yann GABIOUD

Très belle approche de la gestion des conflits.
J’en parle aussi dans mon article « 9 personnalités qui peuvent détruire votre business »
http://www.yanngabioud.com/9-personnalites-qui-peuvent-detruire-votre-business/


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Merci. J’ai lu votre article.
    En effet, chacune des personnalités décrites , porte en elle des potentiels redoutables de destruction. Ceci étant dit, leur énergie peut être orientée vers la construction par un manager avisé sachant que chaque défaut porte en lui une qualité.
    Je vais relayer de ce pas votre article sur mon réseau FB et LinkedIn.


    Répondre

A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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