Evitez les escalades conflictuelles avec la démarche négociatrice.

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Si vous êtes manager et que vous êtes sûr de l’acceptation de vos ordres et consignes de la part de vos équipiers, pas besoin de négocier. Idem, si vous êtes chef de projet et que les intervenants exécutent comme prévu, dans les délais, leurs contributions attendues. Dans ces deux cas, vous détenez probablement des pouvoirs tels que récompenses et sanctions, compétence rare, expérience, charme personnel et autres attributs. Les équipiers et intervenants reconnaissent alors votre autorité par accord ou commodité.

Ceci étant dit, de nombreuses situations échappent à cette harmonie. Par exemple, un équipier renâcle et vous assène : «je pense que l’on pourrait faire autrement» ou un intervenant vous annonce: «Je suis sur plusieurs projets, il y aura un retard d’une semaine sur le délivrable. »
Si, piqué au vif vous répondez dans le premier cas : «tu n’es pas là pour discuter, mais pour exécuter ce que je t’ordonne » , et dans le deuxième : «Il ne serait en être question, le cahier des charges, que tu connaissais, stipule que le délivrable doit être remis demain!» ; vous êtes probablement mal parti pour obtenir satisfaction. Se déclenche alors une escalade symétrique où chacun campe sur ses positions, bloquant ainsi toute recherche de solution et sortie honorable du conflit.

Il convient ici d’adopter une démarche négociatrice alliant état d’esprit et méthodologie. Résumons là en cinq facteurs de réussite.

1- Donnez un ordre ou une consigne en étant sûr de leur acceptation.
Pour cela, diagnostiquez les pouvoirs en présence, vérifiez que les enjeux en valent la peine et préparez vos arguments et effets persuasifs. Pas la peine,alors, de lire les conseils suivants. Si ce premier point est incertain, oubliez-le et passez directement au deuxième.

2- Soyez convaincu du bien fondé de vos buts.
Trop de convictions tue la conviction en réveillant chez vous des travers agressifs. Pas ou peu de convictions vous soumet au « bon vouloir » de vos interlocuteurs. La démarche négociatrice consiste à affirmer vos idées sans pour autant dévaloriser celles des autres. Dites donc clairement quels sont vos buts, les bénéfices espérés et les risques encourus. Présentez les en forme de problème commun à résoudre et non pas en ukase.

3- Intégrez les convictions et buts des autres.
Dans le premier exemple demandez à votre équipier : « Peux tu m’en dire plus ? » Après sa réponse, ajoutez : «merci de me dire cela.» Et dans le deuxième : «Qu’est ce qu’il faudrait qu’il se passe pour que le retard d’une semaine soit diminué, voire annulé? » Laissez lui le temps de répondre.
Même si les suggestions vous choquent, respirez lentement, écoutez jusqu’au bout sans répondre du tac au tac. Prenez de la distance par rapport à l’enjeu présent et pensez au maintien de la coopération pour l’avenir.

4- Acceptez l’évidence de la négociation.
Vous pouvez insister et mettre la pression pour que l’autre cède. Si l’autre se sent plus fort, il fait de la sur-enchère, et s’il se sent moins fort, il se soumet contre son gré et vous le fera payer plus tard. C’est pourquoi, tout en étant ferme et précis sur l’enjeu : travail bien fait, délai respecté, satisfaction client, optimisation des coûts, incitez l’autre à résoudre avec vous le problème commun que vous partagez. Vous n’êtes pas l’un contre l’autre, mais l’un avec l’autre.

5- Trouvez un accord que chacun peut assumer.
Le résultat de la démarche négociatrice est de fait une imperfection. vous n’obtenez pas exactement ce que vous vouliez au départ, mais cela vous convient. Idem pour votre interlocuteur. Personne ne doit perdre la face, ni vous, ni l’autre.

Cette démarche négociatrice n’est pas l’apanage des seuls négociateurs professionnels. Elle s’insère dans les pratiques quotidiennes dans un univers professionnel où l’obéissance et la soumission ne vont plus de soi. Elle participe de surcroit à l’innovation, car vous habituez ainsi vos interlocuteurs à proposer des idées nouvelles.

Le prochaine article portera sur une méthode de négociation plus institutionnelle, par exemple de service à service , avec les représentants du personnel , avec des fournisseurs ou des clients. La méthode « beyond conflict » centrée sur la recherche des intérêts mutuels.

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2 commentaires

Conseil en management

Ces 5 points sont très intéressants, et s’ils semblent évidents en théorie, leur application spontanée sur le terrain est parfois complexe.
Il semble de plus en plus compliqué de faire admettre aux acteurs d’un conflit que l’objectif visé par la discussion n’est pas la soumission totale de l’un d’entre eux aux idées de l’autre, mais bien l’émergence d’une troisième voie, plus équitable.


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    oui, le piège le plus fréquent est la mise sous état d’urgence et vouloir avoir le dernier mot à tout prix.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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