Le management a-t-il un avenir ? (Part. 2/2)

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

L’avenir se dessine sur trois registres complémentaires et contradictoires entre eux.

L’accentuation des méthodes d’optimisation.

Ces méthodes de management répondent à la question cruciale dans un univers hyper concurrentiel : comment faire plus et mieux avec moins de moyens et de temps? La dernière approche sur cette problématique est le Lean management. Les entreprises qui s’appliquent le Lean se focalisent sur la suppression de tous les gaspillages pour pouvoir concentrer leurs forces et leurs ressources sur les activités à forte valeur pour leurs clients. Le Lean est une version modernisée du Kaisen – amélioration progressive des processus- du BPR – business process re-engineering- et encore des plus anciens cercles de qualité et TQM - Total Quality Management.
S’inscrit aussi dans cette perspective d’optimisation l’alignement stratégique, qui consiste à rendre cohérents stratégie, organisations, valeurs, management et règles du jeu. Une déclinaison de l’alignement stratégique est l’excellence d’exécution.
Cette recherche d’optimisation est facilitée par l’existence d’outils informatiques sophistiqués participant au management transversal par les processus.

Les pratiques en transformation

Le management du changement change de nature. Jusque dans les années 1980 il s’inscrivait dans une démarche de type développement des organisations où les managers partaient d’un stade fixe A pour conduire les collaborateurs vers un stade fixe B. L’équation à résoudre consistait à traiter les turbulences générées par le passage d’un équilibre à un autre et à anticiper et traiter les résistances. La méthode dominante linéaire était le PDCA – Plan Do Check Act. Puis, les stades fixes disparurent, le déséquilibre était permanent, faisant éclore le management de la complexité atténuant les démarches linéaires. Aujourd’hui, le management du changement cède la place au management des transitions. On ne peut plus savoir exactement où l’on va, alors que la légitimité des managers réside dans leurs capacités à construire un futur enthousiasment.

Le management de crise reste pertinent avec les situations critiques conjoncturelles, catastrophes écologiques ou sanitaires ainsi que les atteintes à l’image de marque. Le management de crise vise la restauration une situation antérieure. Mais ses bonnes pratiques ne sont pas opérantes pour traiter les effets de la crise des subprimes et la dérégulation mondiale sur les entreprises. Nous sommes déjà dans l’ère du management des mutations et du management de l’incertitude. Pour aider les managers à être à l’aise et efficients dans ce paradigme, les lectures et démarches systémiques sont particulièrement utiles. La pensée linéaire de type : une cause produit un effet n’a plus de sens. Il convient maintenant de faire émerger les paramètres et leurs interactions pour anticiper et traiter les problèmes.

La conception du leadership change aussi de nature. La bonne question n’est plus : « comment développer mes talents de leader?», mais : « comment faire émerger du leadership dans toute l’organisation?». On retrouve ici le concept déjà ancien d’empowerment – mise en pouvoir- ou de subsidiarité. Pour faciliter ce mouvement de nombreuses entreprises procèdent au management par les valeurs par le biais de chartes éthiques.

Deux pratiques émergentes

Pendant que des organisations «rament» et essoufflent leur personnel dans une course à la réactivité, d’autres choisissent le management agile. Ce concept et ses pratiques ont d’abord été expérimentés en informatique pour être étendues au management. Au lieu de fonctionner en mode linéaire, le management agile s’instaure en mode expérientiel itératif. Les métaphores le plus souvent employées pour qualifier ce management est le surf ou le ski de bosses. Des décisions sont prises in-situ sans passer par une commission ou la voie hiérarchique. Dans ces configurations agiles, les équipes sont invitées à se réunir immédiatement pour résoudre un problème et trouver des solutions viables. Celles et ceux qui aiment planifier leur temps à l’avance et ne faire qu’une chose à la fois se voient bousculés dans leurs routines. Ils sont de plus invités à penser « hors du cadre » et à faire preuve d’impertinence si nnécessaire.

Le management digital est une extension en entreprise de pratiques usitées par les internautes. Se développent ainsi des opportunités collaboratives qui permettent de travailler à distance, en mode asynchrone et multiculturel. Les mails se voient ainsi détrônés par des wiki internes, des intranets, des plateformes de travail collaboratif en temps réel et des réseaux sociaux. Ce type de management facilite la réalisation des projets transversaux, l’apprentissage permanent,l’innovation et l’agilité organisationnelle. En revanche il déstabilise encore plus des managers, qui déjà à l’époque des mails se plaignaient des courts circuits entre collaborateurs. Les générations montantes trouvent « normal » ce type de management.

Les concepts, méthodes et outils de management sont le fruit de recherches, d’expériences, de bonnes pratiques et d’échecs féconds. Les sciences de la gestion, comme les autres sciences humaines et sociales (psychologie, sociologie, économie…) sont parfois le jouet d’errements, amplifiés par des gourous médiatiques. Mais ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain ! La pensée managériale a facilité l’adaptation et les progrès des organisations depuis le début du XXe siècle. Elle a contribué aux avancées technologiques et à l’amélioration générale du niveau de vie et des connaissances.
Quel que soit leur niveau de rationalisation, les sciences de la gestion restent toutefois indéterminées quant à leurs prescriptions pratiques. La réussite du passé ne garantit pas celle du futur. La réussite dans un contexte donné ne garantit pas celle dans un contexte différent. La part de création et d’ajustement est constante dans les réussites collectives. Je souhaite contribuer avec cet article à l’intelligence managériale.

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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