Le management a-t-il un avenir ? (Part. 1/2)

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Les pratiques dominantes de management sont censées répondre aux enjeux et défis que vivent les organisations aujourd’hui et probablement demain. En cette période de mutation et d’amoindrissement de la visibilité, sept tendances socio-économiques et technologiques produisent des effets sur le management. Quelles sont-elles?

1-Exacerbation de la guerre des prix entre des entreprises qui ne sont pas régies par les mêmes règles du jeu sociales, juridiques, environnementales et fiscales. Malgré les grands principes du développement durable, le moins disant social, fiscal et environnemental s’impose au niveau mondial.

2-Volatilité accrue des clients et consommateurs qui exigent des produits et services innovants dans des temps courts entre leur commande et leur livraison. Une partie non négligeable de consommateurs, en particulier en Occident, exige du « bio », de l’éthique et de la traçabilité.

3- En Europe et en particulier en France de nombreux collaborateurs ont peur des mutations en cours et à venir. D’autres, les plus instruits, mobiles et multilingues transforment ces changements en opportunité. Les états providences, nés après la deuxième guerre mondiale sont endettés et n’assurent plus le même niveau de protection.

4- Le travail en mode asynchrone, à distance et multiculturel s’étend. Les unités de lieu et de temps ne sont plus la norme. Les nouvelles formes d’activités sont favorisées par pléthore d’outils numériques tels qu’intranet, réseaux sociaux, e-learning, bases de données partagées, progiciels intégrés de gestion. Tous ces outils, au demeurant utiles, engendrent de la réactivité et une perte de sens là où il conviendrait de développer la pro activité pour anticiper et innover.

5- Alors que l’on pensait que les robots se développeraient uniquement dans l’industrie, ils s’étendent aux services et au travail intellectuel. Toutes les tâches codifiables sont éligibles à la robotisation y compris dans des fonctions déclarées jusqu’ici prestigieuses.

6-Les baby-boomers partant à la retraite, les organisations, tant privées que publiques recrutent des jeunes qui manifestement n’épousent pas les codes anciens dans les relations professionnelles. L’acceptation des codes vestimentaires, de la hiérarchie, de l’étiquette,des règles internes non utiles aux clients ou usagers , ne va pas de soi.

7-Le Management avec un grand M et l’Entreprise avec un grand E n’existent plus. Il y a un monde entre une start-up, une multinationale, une entreprise à taille humaine, une administration publique ou un entrepreneur local. Au sein d’une même organisation se côtoient des statuts, des cultures, des modes de rémunération, des générations différents supposés servir un même but.

Vous avez sûrement noté que ces sept tendances sont contradictoires entre elles. Ceci étant dit, la raison d’être du management reste la même, à savoir : orienter les personnes et les équipes vers l’atteinte des meilleurs résultats économiques durables dans le temps. Ces sept tendances concourent à accentuer des pratiques de management déjà existantes, à en réviser certaines et à en inventer d’autres. C’est ce que j’aborderai lors de la deuxième partie de cet article. Entre temps, je suis à votre disposition pour répondre à vos questions en commentaires et échanger avec vous.

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3 commentaires

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Jean-Louis Muller

L’une de mes amies Facebook répond « non » à la question du titre de l’article. Elle pense que les mouvements tels que « nuit debout » , « podemos » , « occupy Wall Street » et autres mouvements alternatifs engendrent pour les jeunes générations un refus de la hiérarchie pyramidale et un désir de transversalité. Elle ne souhaitait pas s’exprimer directement sur le blog mais m’a autorisé à en parler ici.


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    Avatar de Anonyme

    Anonyme

    @Jean-Louis Muller : Ces mouvements, qui semblent correspondre aux management agile et digital de la 2e partie de l’article, semblent en effet naturels pour les jeunes générations (dont je fais partie). Mais c’est aussi le fonctionnement « logique » lors de l’émergence d’un rassemblement de personnes visant un but commun (que ce soit une entreprise nouvelle où chacun apporte sa pierre, la naissance d’un mouvement de société même plus ancien que Nuit Debout, …).
    Le management ne s’est-il pas développé lorsque ces structures ont montré leurs limites et qu’il a fallu les structurer pour qu’elles puissent grossir ? Et les défauts du management old school sont-ils liés au type de management pratiqué ou aux méthodes individualistes de certaines personnes en entreprise, qui montent en grade car ayant réussi à se mettre en valeur tout en pourrissant le collectif / la bienveillance ?
    Rejette-t-on le management ou les managers ?


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      Avatar de Jean-Louis Muller

      Jean-Louis Muller

      Le management à une histoire. Son exercice dépend de nombreux facteurs dont les plus influents sont : le niveau scientifique et technique, les pressions concurrentielles, les exigences des clients, les mœurs et la morale, l’instruction et la culture des employés, le contexte politique et social…
      Ceci étant dit, de nombreuses entreprises adoptent encore des modalités managériales , certes sécurisantes mais dépassées. L’agilité émergente , quant à elle inquiète les salariés les plus fragiles.
      Quant à la fin des managers, elle interviendra lorsque les collaborateurs feront spontanément ce qu’ils doivent faire pour que leurs entreprises soient performantes. Je pense que je serai mort avant.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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