A l’heure où le travail est considéré comme un coût, où les robots oeuvrent en continu là où les personnes ont besoin de se reposer, où les processus et les tableaux de bords remplacent les contacts humains, émerge le concept de management bienveillant. Hormis dans les entreprises à taille humaine où les dirigeants et cadres sont, de fait, proches des collaborateurs, de nombreuses enquêtes de climat social montrent que nombre de salariés se sentent ignorés , voire méprisés par leurs hiérarchies. Et cela, dans les entreprises privés et le secteur public.

Tout se passe comme si celles et ceux qui gouvernent les organisations avaient oublié les apports des travaux de l’école des relations humaines sur les liens vertueux entre motivation, compétence et performance. Subsistent encore des discours lénifiants lors de séminaires et colloques du type : « notre personnel est notre premier avantages concurrentiel durable » , et « nous visons la triple satisfaction, des clients, du personnel et de nos actionnaires. » Mais peu de gens y croient. Les métaphores du style : « nous sommes tous dans le même navire » ne produisent plus leurs effets.

De surcroît, les augmentations salariales se raréfient, le sentiment de précarité s’aiguise, le futur porteur d’espoir est devenu vecteur d’angoisse.
Pour pallier la rudesse des temps, les managers sont invités à se montrer bienveillants, c’est-à-dire à faire preuve d’empathie , d’écoute et de vigilance. Certains s’inscrivent à des séminaires sur ce thème pour adopter avec aisance des comportements bienveillants. Il existe même des auto-diagnostics pour s’étalonner par rapport au modèle idéal. Chacun est invité à élaborer son carnet de route personnel de bienveillance. Certes, les équipiers de ces managers bénéficient d’une ambiance chaleureuse et humaine au quotidien. Ce qui est déjà ça de pris par rapport à ceux qui sont maltraités ou harcelés.
Comme je l’indique dans un article que j’ai publié dans la revue « Manager go » – cliquez ici – les comportements bienveillants des managers sont une cautère sur une jambe de bois s’ils reposent uniquement sur des caractéristiques psychologiques. C’est le temps passé avec vos équipiers, votre capacité à promouvoir votre équipe auprès de votre hiérarchie, l’attribution de primes, de temps de formation, la mise en œuvre des idées émises lors de réunions où d’entretiens ne sont plus simplement de beaux principes de bienveillance, mais des réalités palpables.