Héritez vous d’une équipe passive ?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Une équipe hostile telle que décrite dans mon précédent billet est difficile à manager. Mais au moins, l’hostilité se manifeste directement. Il est encore plus difficile de reprendre une équipe passive. De surcroît, les personnes hostiles sont pleines d’énergie alors que les passifs se morfondent sans émettre remarques , critiques et suggestions. C’est en majorité du côté des passifs qu’émergent les risques psycho-sociaux conduisant certains à la dépression et au burnout. L’explication la plus simple et facile pour le manager est : « ils sont démotivés ou désengagés .» Certains émettent des hypothèses psychologiques : « c’est un trait de caractère inné». d’autres pensent ; « ce n’est pas normal, ils devraient comprendre qu’il faut s’impliquer dans un monde de plus en plus compétitif .» Autant de représentations qui produisent de la passivité chez le manager confronté à la passivité de l’équipe. L’équipe passive dispose alors d’un sacré pouvoir sur son manager qui ne sait comment la dynamiser. La passivité est une impasse. Comment faire pour en sortir ? Voici sept conseils adaptables à votre contexte spécifique.

1- Vérifiez que l’équipe est bien passive

La passivité collective se traduit par des indicateurs mesurables. L’équipe est moins performante que les autres tant sur la productivité que sur la qualité des produits et des services. Le taux d’absentéisme y est plus élevé que dans les services voisins.
Lors des réunions, les regards sont orientés vers le sol. Les épaules sont tombantes.Nul éclat dans les yeux, les bras sont croisés ou nonchalamment étendus sur les dossiers de chaises. Certains gardent les mains sur la tête. Personne n’apporte avec lui de quoi noter. Personne ne pose de questions.
Toutes vos sollicitations et questions produisent un lourd silence. De temps en temps, vous entendez de grands soupirs. A de rares moments, lorsque le manager sollicite des idées il reçoit une réponse : « C’est vous le chef. A vous de nous dire ce qu’il faut faire. »

2 – Recueillez des informations sur ce qui a pu générer cette passivité avant votre nomination.

Ne restez pas seul face à cette difficulté. Discutez en avec vos collègues et votre manager. Sollicitez le correspondant RH. Dites leur que vous avez repéré des phénomènes de passivité qui probablement trouvent leur sources lors d’évènements passés. vous obtiendrez probablement des informations de type : « ils ont eu très peur pour leur emploi lors du dernier plan social ou du rachat-fusion- d’il y a deux ans » , « votre prédécesseur était un autocrate, il manageait par la terreur », « on a depuis longtemps considéré cette équipe comme les bras cassés de l’entreprise », « comme ils n’étaient pas en contact direct avec les clients et usagers, nous ne leur faisions pas de retour sur leur satisfaction »…

3 – Adoptez une représentation systémique de la situation

Au cours de vos pérégrinations, vous serez peut être frappé par un schéma récurrent de la part de vos interlocuteurs : « Notre équipe est une bonne équipe par rapport à la votre » et « c’est la seule équipe qui pose problème dans l’unité ou l’entreprise.» Vous avez hérité probablement de l’équipe « cygne noir » ou « patient désigné » qui permet aux autres équipes de se ressentir saines. Si cela est le cas, vous allez être confronté aux résistances de vos collègues ne désirant pas détruire l’équilibre actuel.
Dans ce cas, accordez vous avec votre propre manager sur une stratégie qui peut osciller entre ne rien faire pour conserver l’équilibre actuel et dynamiser l’équipe quitte à produire des turbulences.
Faisons l’hypothèse que vous choisissiez l’action. vous pouvez donc appliquer les conseils suivants.

4- Faites émerger les peurs et colères refoulées

Les arguments techniques, la morale, l’intimidation et les railleries ne fonctionnent pas avec les passifs. La peur signale un danger et la colère un désir de changement. Ce sont ces deux paramètres que vous devez investir. Comment ?
Par exemple, lors d’une réunion, vous consacrez une partie du temps à deux questions. Les craintes et ce qu’il faudrait qu’il se passe pour changer en bien. La prise de parole n’étant pas l’apanage des passifs ne voulant surtout pas s’exposer, appliquez des techniques dites de « groupes muets ». Vous passez deux post it à chacun et vous donnez cette consigne: « notez sur un post it un seul point qui ne vous convient pas aujourd’hui dans votre travail, et sur un autre, une seule suggestion d’amélioration. » Vous précisez que c’est anonyme. Vous collez ensuite les deux séries de post it sur un tableau et vous faites des regroupements. Si quelqu’un propose un regroupement auquel vous n’auriez pas pensé, félicitez le. Puis en duos ou trios, demandez leur de donner des exemples précis qui illustrent les post it sur ce qui ne va pas et des progrès significatifs que nous pourrions faire à court terme pour améliorer la situation.

5- Exprimez vos propres craintes et votre projet

Dites leur que vous aussi avez remarqué qu’il existait des « lézards » au sein de l’équipe, certainement dus à des mauvaises expériences du passé. Avouez que vous ne pouvez rien faire pour changer le passé et que votre but est de construire avec eux un futur intéressant et fructueux. Placez par petites touches que c’est ensemble que nous pouvons y parvenir. Affirmez la conviction que l’on peut être à la fois satisfait au travail et performant. Adoptez un langage en ligne avec les moeurs et coutumes de l’entreprise.

6- Engagez l’équipe sur des petits progrès successifs.

Le sens étant donné, commencez par programmer des petits pas . Par exemple, que peut-on faire dans les deux semaines qui viennent pour progresser ensemble ? L’accumulation des petits pas crée de l’engagement alors que si les écarts entre actuel et souhaité sont trop grands, ils génèrent du découragement et renforcent la passivité.

7- Donnez des feed-back et osez faire des critiques factuelles

Et bien sûr, marquez votre contentement pour les progrès réalisés. Et exprimez aussi quelques critiques sur des faits et surtout pas sur les personnes. Les compliments ont d’autant plus de poids et de véracité s’ils sont assortis de remarques conditionnelles. Débrouillez vous pour qu’un membre des hautes strates vienne trois à six mois après le début de ce programme , dire quelques mots d’admiration et d’encouragements pour les progrès réalisés.
Petit à petit vous ferez émerger un climat propice à la confiance, au dialogue et au progrès.

Ces sept conseils sont utiles au manager héritant d’une équipe passive. Ils sont aussi transposables par un manager confronté à une phase passive de son équipe actuelle.

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4 commentaires

Pierre

Les deux derniers articles sont très intéressants. Dans les deux cas, vous soulignez l’importance de communiquer avec ses équipes et de s’exprimer personnellement sur la situation. Souvent, il existe un barrage entre le manager et ses équipes. Si le manager s’ouvre, il montre l’exemple et encourage le reste de l’équipe à faire de même. Ainsi tout le monde trouve des solutions pour améliorer les conditions de travail et donc la productivité.


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Jean-Louis Muller

Oui. De trop nombreux managers, ressentent , pensent, mais ne disent pas.


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Rodolphe

en faisant passer le test MBTI à son équipe et en étudiant le profil psychologique de chacun, on arrive à trouver un bon équilibre pour dynamiser les échanges et initier une communication positive.
J’ai écrit à ce propos, mais on trouve toutes les infos nécessaires sur le net.


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Oui, les outils de  » team building » sont très utiles pour accroître la synergie d’une équipe et ses performances.
    Si vous arrivez à convaincre une équipe passive de passer le MBTI , elle n’est de fait plus passive.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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