Voulez vous rendre vos équipiers plus experts que vous ?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Vous fûtes probablement  promu manager grâce à vos expertises techniques et vos connaissances culturelles et scolaires. Peut être aussi car vous êtes enthousiaste, loyal et entreprenant. Néanmoins, rien ne vous préparait au management hormis d’éventuels séminaires de prise de fonction et des lectures. Mais ce qui vous a permis de réussir jusqu’à cette prise de fonction n’est pas ce qui va vous faire réussir dans son accomplissement. L’expérience de l’encadrement commence au moment où l’emploi du temps est consacré à des activités distinctes de celles de vos équipiers. Autrement dit, votre nouvelle compétence ne se mesure pas à la qualité de vos contributions individuelles. Votre réussite future se construit sur des critères différents de ceux qui motivèrent votre promotion.
Votre raison d’être essentielle aujourd’hui est de faire obtenir par vos équipiers, seuls et en groupe,des résultats techniques, qualitatifs, commerciaux et économiques. Votre but ultime devrait donc être de rendre vos collaborateurs plus experts que vous.
Il serait tentant de rester ce bon expert, exécutant à la perfection la totalité des tâches techniques.Vous penseriez ainsi offrir de la sécurité aux membres de votre équipe. Votre pouvoir dépendrait alors de votre savoir. Mais le contexte, les technologies et les méthodes évoluant très rapidement, cette expertise se révèlerait à terme obsolète. Pire, vous feriez stagner le niveau de compétence ou d’incompétence de vos collaborateurs.
Manager, c’est, le plus rarement possible, «faire». Parfois, vous êtes conduits à « mettre la main à la pâte » en particulier dans les situations d’urgences ou tendues.
C‘est «faire faire» : orienter,déléguer, coacher, former, informer. C’est «défaire» : remettre en cause, changer les routines et les habitudes. C’est aussi «ne pas faire» et décider: choisir entre plusieurs options, refuser, maintenir l’équilibre présent, réfléchir.
Les anciens, pétris par le bons sens, affirmaient: « il faut leur apprendre à pêcher au lieu de leur donner du poisson », les managers coaches savent que pour vraiment aider leurs équipiers, il ne faut pas faire, soi même, plus de 49% de la réalisation d’une activité ou d’un challenge.

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3 commentaires

Pierre

Merci pour cet article. Nous comprenons bien bien votre point, surtout grâce à l’exemple du pêcheur. Former ses collaborateurs, c’est les intégrer et profiter pleinement de leurs atouts. Ainsi les entreprises sont plus performantes et ne sont pas pénalisées en cas d’absences ou de congés.


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Jean-Louis Muller

Oui, dans cette perspective le pouvoir du manager est d’ouvrir les champs des possibles


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PosterIn

Le résultat est généralement un travail d’équipe donc tout le monde doit être bien former. Les connaissances ont les a déjà en décrochant le poste mais les compétences sont développées sur terrain donc forcément il y’a toujours un qui va apprendre aux autres et c’est ce qu’il faut. Une entreprise c’est un travail d’équipe et le travail doit être maintenu peu importe les imprévus et les aléas du quotidien donc le savoir faire doit être partagé et ce pour le bien de l’entreprise.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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