Saurez-vous assumer le cinquième paradoxe ?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Dans les contrées à culture démocratique, les managers ont toujours été confrontés à des paradoxes. Dès la décennie 1930 les chercheurs en sciences des organisations s’attelaient à faire des corrélations entre motivations des collaborateurs, productivité et qualité du travail. L’obéissance absolue des salariés, si confortable fut elle pour leurs chefs, n’était efficace que pour de simples taches répétitives. De surcroît, le niveau d’instruction augmentant, de nombreuses expériences démontrèrent que la « bonne volonté » des collaborateurs était , et reste un paramètre incontournable de de la performance. Les objectifs dévolus aux managers ont toujours mélangé des prescriptions contradictoire. Pour faire simple, vous devez obtenir le beurre, l’argent du beurre et la crémière. La formulation très usitée d’une feuille de route pour un manager porte en elle des enjeux difficiles à ajuster : « Faire obtenir les meilleurs résultats. Faire plus et mieux avec moins de moyens tout en portant attention aux risques psychosociaux. Super satisfaire les clients de manière rentable.Diminuer les impacts négatifs de l’activité sur l’environnement. » De quoi y perdre la boussole.

Puisque j’annonce dans le titre du billet un cinquième paradoxe actuel,rappelons quels furent les quatre précédents.
Nommons le premier :  » entre le marteau et l’enclume », vécu par nos aînés, a dominé de 1945 à 1975. Les managers de l’époque étaient confrontés aux directives des supérieurs et aux pressions de la base, en particulier en France quand les organisations syndicales étaient encore puissantes.

Le deuxième émerge fin des années 70 avec le  » TQM » – qualité totale – et la mobilisation de l’intelligence de l’entreprise. Les managers devaient toujours faire appliquer les directives tout en sollicitant les avis, remarques et suggestions de leurs équipiers. Au début des années 1980 , la concurrence exacerbée, l’accroissement des exigences des clients et la domination des actionnaires sur le management ont aiguisé deux nouveaux paradoxes.

Le troisième s’incarna dans les pratiques d’empowerment -mise en pouvoir ou subsidiarité- où les managers devaient renforcer la pression sur les résultats tout en laissant des marges de manœuvre et de décisions aux collaborateurs pressés par des clients voulant  » tout, tout de suite! » Il fallait encourager la prise d’initiatives tout en redoutant les effets d’une initiative intempestive.

Déjà expérimenté dans de rares organisations matricielles, s’imposa le quatrième paradoxe entre management hiérarchique et management transversal dans des univers où les technologies de l’information progressaient plus vite que les mentalités . Les supérieurs hiérarchiques de managers ainsi que le collaborateurs jouaient avec les contradictions entre logique verticale et réseaux. Dans de nombreuses entreprises en réseau,les managers projets furent mieux considérés et mieux rémunérés que des managers hiérarchiques.
A peine après avoir affronté, surmonté et digéré ces contradictions, une cinquième, encore plus redoutable vous confronte aujourd’hui. Je l’appelle :  » le rigide agile » ou si vous préférez : rationalisation des processus et agilité. Pour être éligible à l’espace mondial, les grandes entreprises pratiquent l’alignement stratégique, supposant rendre cohérents la stratégie, les organisations , les méthodes et le management. La tendance est au management par les processus et au pilotage automatique. Pour couronner le tout, les grands cabinets de conseil diffusent les mêmes concepts et méthodologies: coeur de business, adjacentes, disciplines de valeurs, alignement…

Les pratiques et les discours se répètent à l’envi autour de la planète, entretenant un clonage managérial. Dans ces contextes, les managers passent un temps fou à nourrir la structure alors qu’ils seraient plus utiles au service des clients et usagers. Et pendant ce temps, des start-up et de nouveaux entrants, plus agiles et plus innovants bousculent des entreprises qui se croyaient leaders incontestés dans leur domaine. Leurs dirigeants exigent donc des managers qu’ils assurent l’excellence d’exécution tout en promouvant des méthodes agiles. L’ordre et le désordre en même temps, d’où le concept en vogue actuellement : le management schizoïdique.
J’ai présenté, à des fins pédagogiques ces cinq paradoxes dans leur ordre d’apparition. Précisons que le suivant n’efface pas le précédent. Vous êtes nombreux à en assumer plusieurs, voire la totalité. J’aborderai dans le prochain billet les attitudes et méthodes les plus efficaces et confortables pour les traiter.
Ceci étant dit, vous sentez-vous concerné par ce cinquième paradoxe ?

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8 commentaires

Emmanuel PORTANERY

Merci jean-Louis pour ce 5e paradoxe !

J’en vois un 6e….. les robots prennent de plus en plus le pouvoir dans l’industrie et les services, alors je crois que bientôt le management sera « externalisé » via la robotique.

En fait, le management étant factuel en partie en tous cas, et les managers disposant de moins en moins de temps, puisqu’ils répondent aux mails de plus en plus souvent une bonne partie de la journée…. il va devenir plus utile pour eux (et pour l’entreprise ?), de définir des règles de fonctionnement, notamment pour le reporting, et de confier les relances et certains entretiens aux robots dont la voix humaine devient de plus en plus réaliste.
Les points de contrôle ayant été balisés, ne sera t il pas sera plus rentable alors de traiter une partie d’entre eux via un logiciel ou un robot ?

Voila le 6e paradoxe : gérer l’humain par le mécanique. Ainsi l’humain contrôle pourra peut être détester plutôt le robot incriminé que son manager ?

Le management 3.0 ?

Quel paradoxe que ce que nous avons crée finisse par nous contrôler…… mais vous n’êtes pas obligé de me croire !

Emmanuel


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Jean-Louis Muller

L’avenir nous dira si cette hypothèse est juste


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Martine

Je ne connais qu’une « méthode » de management qui fonctionne et qui respecte l’autre : faire voir, faire faire, faire faire, contrôler / faire voir, faire faire, faire faire, contrôler etc …


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Votre méthode est efficace lorsque le manager connaît lui même les taches et l’expertise qu’il souhaite voir déployées par ses équipiers. Elle participe du management symétrique où l’on échange d’expert a expert.
    Dans les contextes en réseaux où le manager ne maîtrise pas toutes les expertises requises, il ne pût pas faire voir ce qu’il ne connaît pas. Nous sommes ici dans le management complémentaire. Le manager se doit d’être multiculturel et a l’aise dans les contradictions. Actuellement, ce sont ces managers qui sont mieux reconnus et mieux payés que les autres .


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Jérémy

Je ne connaissais pas du tout cette notion de cinquième paradoxe. C’est une méthode basée sur l’échange et la confiance. Elle répond aux attentes des travailleurs d’aujourd’hui.


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Jean-Louis Muller

Bonjour
L’un des fils conducteurs en management est le traitement des contradictions et des paradoxes. Le cinquième paradoxe est un concept que j’ai créé moi même en observant les nouvelles contradictions entre application des processus et agilité . D’autres surviendront plus tard, les paradoxes étant consubstantiels au management


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Avatar de Jean-Claude Plourde

Jean-Claude Plourde

Oui, le chaosorganisation de Olivier Zara.
http://www.blog.axiopole.info/2011/12/05/chaos-desordre-chaos-agile/

Salutations!


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Merci. Cet article anticipe le « comment faire » qui sera le sujet de mon prochain billet.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

A propos de l'auteur

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