Le plaisir d’être une cause

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Sauf pour les ermites et les sages qui ont choisi consciemment leur mode de vie, les humains sont avant tout des êtres sociaux. Ils veulent être aimés, appréciés, écoutés, admirés, choyés…Celles et ceux qui obtiennent ces signes sociaux ont le sentiment d’exister pleinement, pour eux et pour leur entourage. Mais celles et ceux qui sont «en manque», font tout pour exister, y compris des actes délictueux ou désespérés. Ayant beaucoup de mal à obtenir rapidement et aisément des stimulations positives, ils abandonnent cette quête positive pour se contenter de signes négatifs et destructeurs, faciles à obtenir. Parmi les nombreux stratagèmes possibles:passivité, révolte permanente, chantage au suicide, addictions, bagarres et jeux de pouvoir. Tous ces stratagèmes destructeurs s’inscrivent dans la recherche exacerbée du «tout sauf l’indifférence».Notons au passage que les dernières recherches psychosociologiques sur les motivations stipulent qu’il existe le besoin d’être une cause : au mieux être une cause de bonheur et de réussite, au pire une cause de désagréments et de malheur.

Avec ces approches, les actes sont motivés par leurs effets sur l’environnement. La motivation dépend du contexte et de la perception du contexte par la personne concernée. Elle naît de l’effet supposé que nous pourrions avoir sur l‟environnement. C’est le fameux plaisir d’être la cause d‟un événement. Lorsqu’un collaborateur rêve d’être la cause du succès d‟un projet, il s’engage dans les actions nécessaires à la réussite de ce projet. C’est le même mécanisme qui pousse un autre équipier à rester passif pour éprouver une sorte de jouissance devant l’impuissance ou le courroux de son responsable hiérarchique.

Dans de trop nombreuses organisations, seuls les managers sont motivés car ils sont la cause des évolutions de leur service ou de leur entreprise. Les collaborateurs et agents ne sont motivés que par procuration.

Quatre applications pratiques favorisent le plaisir « positif » d’être une cause.

La première est la participation des personnels au projet global de l’entreprise ou de l‟unité : « Que voulons-nous être pour les clients, pour le personnel, pour les actionnaires, pour les partenaires, pour la collectivité, pour l’environnement ? »

La seconde est la promotion d’événements et de projets visibles, mis en œuvre par des petits groupes de travail. Les résultats de ces évènements et projets doivent donner lieu à une large information lors des conventions d’entreprise et/ou les réseaux sociaux.

 La troisième est la diffusion régulière des résultats chiffrés et des opinions des clients et usagers quant aux services rendus par l’unité ou l’entreprise. Pas seulement à partir d’indicateurs mais si possible en rencontrant « pour de vrai » des clients et usagers.

La quatrième consiste à fêter les succès avec son équipe.

Autant d‟actions qui rendent les collaborateurs cause d‟impacts sur leur environnement, leur procurant ainsi le plaisir d‟être des «causes »

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2 commentaires

Jérémy

Avec cet article, vous encouragez les entreprises à inclure l’ensemble des collaborateurs pour atteindre les objectifs. L’idée est excellente car c’est en valorisant les salariés qu’il est possible d’en tirer le meilleur. Chacun d’entre eux doit se sentir utile et important.


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Jean-Louis Muller

Si l’entrepreneur n’en cherche pas le meilleur, les collaborateurs cherchent à être une cause de désagrément. Tout comme les enfants qui préfèrent les coups à l’indifférence.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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