Managez-vous des dauphins ou des personnes ?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Faites une expérience.

Vous voulez confier à Michel un projet délicat requérant sens de l’initiative, capacité à traiter plusieurs problèmes en même temps et diplomatie relationnelle. Michel n’a jamais effectué ce genre de mission mais il en a les potentialités. Lors d’un entretien , vous lui décrivez les tenants et aboutissants de la mission et vous l’assurez de votre confiance en ses capacités pour la mener à bien. Comme c’est la première fois qu’il fait cette expérience, vous lui promettez de l’accompagner en cas de besoin.

Mu par ce challenge, Michel peut vous répondre « oui » immédiatement. Ce qui vous facilite la tâche. Mais il peut aussi répondre « cette nouvelle mission, que tu décris comme importante et compliquée, entraîne-t-elle pour moi une augmentation, une prime ou une promotion? »

Faisons l’hypothèse, fort probable aujourd’hui, que vous ne disposez pas de budget en réserve et qu’une promotion est un processus lent dans votre organisation.

Voici une démarche managériale que j’ai conseillé et testé plusieurs fois avec succès. Vous dites à Michel : « ok, si pour toi, une récompense matérielle est la condition de ton acceptation, tu peux refuser. En effet, je n’ai ni budget, ni promotion automatique. »

La majorité des intéressés, mise devant ce dilemme, accepte quand même cette mission. Le challenge est en lui-même motivant. Vous avez alors de six à dix huit mois pour négocier avec votre hiérarchie une augmentation ou/et une promotion.

La motivation est directement lié à l’ambition et à l’idée que se fait un individu de ses capacités dans un domaine donné. Pour être motivant, un objectif doit être proche, voire légèrement supérieur à ce que la personne pense pourvoir réaliser. Elle doit avoir le sentiment d’avoir de bonnes chances de réussir, mais pas trop facilement. Le manager «motivateur» confie des missions et des activités d’un niveau légèrement supérieur aux compétences habituellement exploitées de ses collaborateurs, tout en s’assurant qu’ils ont les capacités pour pouvoir les réaliser.

Demander à un athlète une performance inférieure à ce qu’il a l’habitude de réaliser ne le motivera pas, mais lui demander une performance qu’il juge inaccessible ne l’incitera pas non plus à s’entraîner, sauf à lui donner les moyens et lui montrer comment il lui est possible d’y arriver. Dans une entreprise, lorsqu’un collaborateur est face à une tâche simple et répétitive, il se peut que pour lui, le niveau de challenge de la tâche soit trop faible et donc non motivant. Si son manager lui demande de le remplacer « au pied levé » pour présenter le budget prévisionnel au PDG il peut alors se sentir écrasé par cette responsabilité et s‟engager dans une spirale d’échec. Le degré de challenge est alors trop élevé. Sauf si son manager lui donne les moyens et l’assistance nécessaire pour y arriver.

De trop nombreux managers n’osent pas challenger leurs collaborateurs en l’absence de primes et de promotions immédiates. Ils raisonnent comme des dompteurs de dauphins, leur octroyant une ration de poisson à chaque performance. Ils ne savent pas – ou ne veulent pas savoir – que les humains sont mus par des ressorts plus complexes que les dauphins.

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4 commentaires

Michel SILVA

Bonjour et bravo pour cet excellent article !
Pour aller plus loin, voir: http://silcom.fr/nos-formations/inter-entreprise/management-equipe-commerciale/


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Merci


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Pascal

Il est évident que les managers doivent se rappeler chaque jour qu’ils gèrent des personnes. Cela veut dire qu’ils doivent faire face à différentes personnalités et s’assurer que chacune d’entre elles se dépasse et fait avancer l’entreprise. Un challenge !


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    C’est ce qui fait la beauté du métier .


    Répondre

A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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