Les dix règles du jeu de l’initiative

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Les avantages concurrentiels ne durent qu’un temps et ont tendance à se banaliser rapidement. Outre son indispensable réactivité pour faire face aux sollicitations de la clientèle et des usagers , traiter les incidents et imprévus, l’organisation performante est aussi pro-active. Elle se doit d’être agile, d’anticiper, d’évoluer et d’innover. Les stratégies formulées au vingtième siècle en termes de produits/marchés se déclinent maintenant en compétences/besoins. La durée de vie d’un produit est de plus en plus courte et les marchés sont volatils. De surcroit, une partie non négligeable des produits et services doit être compatible avec l’espace mondial. Le marketing pilote en fait de nombreux processus afin de satisfaire les attentes mouvantes des clients. D’où la nécessaire capitalisation des compétences collectives parmi lesquelles se trouve la capacité à prendre des initiatives. En tant que manager vous savez que cette réalité est incontournable, y compris dans les administrations et services publics. Vous savez aussi que cela est plus simple à formuler qu’à mettre en oeuvre.

J’interviens dans des entreprises en difficulté par manque de dynamisme et de d’engagement de leurs collaborateurs. J’interviens aussi dans des organisations qui assurent leurs performances, entre autres, sur les compétences d’initiatives. Le recensement d’exemples de réussite et de situations d’échec m’autorise à édicter dix règles du jeu favorisant les initiatives.

1-Faire connaitre la stratégie et les grands projets à tous les acteurs.

2-Identifier les attentes des clients internes et externes et partager ces informations avec ses collaborateurs.

3-Faire venir des clients et des usagers pour qu’ils expriment leurs remarques , critiques et suggestions quant à vos prestations.

4-Mettre à profit les expériences des autres, en précisant qu’il ne s’agit pas de les copier, mais de s’en inspirer.

5-Mesurer en permanence le niveau de satisfaction des clients et diffuser les résultats assortis de mesures à prendre.

6-Définir des espaces de liberté et de décision en précisant clairement quels sont les interdits.

7-Assurer un accès instantané et simple aux informations: affichage, intranet, bases de données collaborative, chats…

8-Donner la possibilité de mobiliser des ressources en cas d’enjeu majeur.

9-Emettre des feedbacks valorisant les initiatives et faisant de la pub interne sur les individus et équipes initiants.

10-Former, encore former, toujours former.

La prise d’initiative est un phénomène complexe. Elle résulte de l’interaction entre les stimuli de l’environnement et les ressorts psychologiques propres à chaque individu. Faisons le pari que le potentiel d’initiative existe en chaque personne. Au risque de paraitre brutal, j’estime que lorsque les salariés ne prennent pas d’initiatives, c’est que l’organisation et le management ne sont pas stimulants. La question à vous poser localement est : « Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour que les initiatives se déclenchent spontanément? »

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9 commentaires

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Jean-Louis Muller

Un billet qui illustre l’importance de la prise d’initiatives au sein des organisations performantes
http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/05/7015-lentreprise-liberee-phenomene-de-fond-ou-de-mode/


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Caroline ROUSSEL - ACD Conseil

Bonjour et merci pour ce billet.
Je l’ai lu comme chaque fois avec beaucoup de plaisir. Vous savez mettre par écrit ce que je vis, fais vivre, apprends et retiens, dans mon quotidien d’activateur d’énergies collaboratives en entreprise.
Je me permettrai juste de rajouter un point 11 : Autoriser le droit à l’erreur, à condition qu’elle soit source d’apprentissage
En effet, dans une univers où la sanction n’est jamais loin, qui se risquerait à prendre une initiative ?
Il y deux semaines, j’ai eu le plaisir de créer et animer avec une consoeur un séminaire de cadres pour un groupe bancaire sur le sujet de l’initiative et de la prise de décision, votre billet vient donc à point.
Enfin, je suis coach pour l’association 60000 rebonds http://www.60000rebonds.com, ce sujet là est donc un thème récurrent dans ma vie
Encore merci !


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    Jean-Louis Muller

    Merci.
    Je pensais que le droit a l’erreur allait de soi. Ceci étant dit, vous faites bien de le préciser.
    Cordialement


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Evelyne

L’initiative est positive mais elle n’est rien sans partage. Je vous rejoins sur l’ensemble de vos points mais certains comme le feedback et la formation me semblent plus importants. Merci pour ce billet, comme toujours il est très bon !


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    Jean-Louis Muller

    En effet, les lois ne sont pas isolées les unes des autres. Je les distingue à des fins pédagogiques. Dans la pratique elles se conjuguent entre elles. Et puis, chacun de mes lecteurs peut mettre l’accent sur les paramètres les plus pertinents dans son contexte professionnel.
    Bien cordialement


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Jérémy

Savoir prendre des initiatives est un trait de caractère très apprécié par les entreprises. Les travailleurs qui ont cette qualité sont une locomotive pour les sociétés. Il faut développer cet atout chez chacun des collaborateurs.


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Oui, certains managers ont la chance d’avoir dans leurs équipes des collaborateurs qui possèdent un caractère favorable à la prise d’initiatives. Mon propos , dans la série de billets sur ce sujet, consiste à aider les managers a créer des contextes et des conditions de travail qui font émerger le sens des initiatives, même pour celles et ceux ne l’ayant pas exploité auparavant.


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      Pierre

      Laisser ses collaborateurs prendre des initiatives c’est leur accorder une forme de confiance. Se sentant mis en valeur, ceux-ci peuvent s’affirmer voire exceller. Votre article est très intéressant car cette pratique me semble rare.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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