Etes vous préoccupé par les compétences de vos équipiers?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Lors des quatre précédents articles , j’ai décliné plusieurs pistes pour donner envie à vos équipiers à prendre des initiatives. Leur motivation est parfois freinée par des incompétences. La bonne volonté, seule, peut engendrer des initiatives intempestives. Le manager avisé se préoccupe de l’optimisation du couple motivations/compétences en permanence.

Alors que les performances sont apparentes et mesurables, les compétences qui permettent de les atteindre sont, quant à elles, invisibles. En d’autres termes, la performance résulte de la mise en œuvre de compétences, qui se construisent et s’enrichissent au cours de la vie, et en particulier de la vie professionnelle, grâce au savoir et à l’expérience. La compétence est la capacité à résoudre des problèmes dans un contexte professionnel donné. Une compétence est une promesse de performance, elle est une performance virtuelle. La performance est un ensemble de compétences en actes et en actions. C’est pour cela que l’évaluation des compétences est par définition impossible.

Encore faut-il que les collaborateurs aient des occasions de développer leurs compétences. Des gestes et des procédures, répétés pendant plusieurs années, au mieux empêchent les compétences de se développer, au pire les érodent. Dans l’idéal, chaque acte professionnel devrait être une occasion de résoudre des problèmes ou d’affronter des situations nouvelles.

La compétence obéit à un processus de maturation fait de tâtonnements et d’expérience. Le droit à l’erreur, souvent présenté comme une valeur morale, est en réalité une technique visant à promouvoir l’initiative. Les changements rapides, les sollicitations des clients, les innovations continues génèrent des situations évolutives et complexes où l’exécution de prescriptions et le respect de standards pré- définis ne suffisent plus. L’efficacité du travail dans un environnement incertain et aléatoire passe par la capacité de chacun à s’ajuster au changement et à penser différemment sans perdre le cap visé.

La compétence professionnelle ne résulte pas seulement du champ professionnel. Elle dépend du savoir pratique forgé dans le temps, ainsi que de la dimension personnelle. Des activités sportives, culturelles, artistiques, ludiques contribuent puissamment à l’élaboration de la compétence. Le désir, aussi : volonté de traiter les situations, implication dans la recherche de solutions, la créativité. Par exemple, la pratique du chant choral apporte des compétences sur la cohésion d’un groupe; la randonnée alpine, des aptitudes à l’endurance et à l’anticipation; la cuisine, le goût de l’expérimentation par tâtonnements… Des activités jugées par certains managers comme futiles et inutiles sont bien souvent le berceau d’expertises professionnelles.

L’expérience ne se réduit pas à l’ancienneté. Être expérimenté, ce n’est pas avoir vécu des événements, mais avoir appris de ces événements. Lorsque les collaborateurs ont la possibilité de vivre des situations variées, ils transfèrent les acquis d’une situation à une autre, ce transfert étant par essence l’appropriation d’une nouvelle compétence.

La prise d’initiative est une compétence complexe. Elle repose d’une part sur l’expérience, l’apprentissage, le transfert entre situations, d’autre part sur la mise à profit des pratiques professionnelles et privées, enfin sur la capacité à modifier son activité en faisant preuve de discernement. Les conditions à mettre en œuvre dans l’entreprise pour favoriser cette compétence d’initiative sont le droit à l’erreur, la connaissance des sources de valeur ajoutée, les critères de satisfaction des clients, internes et externes. Et bien sûr des relations de confiance réciproques entre le manager et ses équipiers.

Consacrez vous assez de temps et d’énergie à cet enjeu?

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1 commentaire

Gloria

Tout a fait d’accord avec vous, très bon article, merci !


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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