Avez vous envie de susciter l’envie de vos équipiers ?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Pour prendre une initiative, encore faut-il en avoir envie. La satisfaction des besoins élémentaires, tels que : gagner de l’argent, s’assurer la sécurité de l’emploi, bénéficier de bonnes conditions de travail, se révèle inopérante. On peut, en effet, avoir des collaborateurs satisfaits, mais amorphes. Les initiatives, ne sont pas le fruit de la satisfaction, mais de l’implication personnelle.

Avec les trois précédents articles, vous savez : quelle posture managériale adopter, partager vos frustrations avec vos équipiers et ouvrir des espaces d’initiatives en étant très clair et ferme sur les interdit. Voyons maintenant comment susciter l’envie de prendre des initiatives en réactivant les convictions de chacun de vos collaborateurs. Voici les sept plus puissantes sachant que chacun est mu par une, voire deux convictions au maximum. Je précise que vous ne pouvez pas insuffler telle ou telle conviction, mais repérer celle de chacun pour « surfer » avec.

L’envie de se battre

Certains sont stimulés par le combat. Pour eux, la vie est une lutte, un rapport de force. Le danger, les risques, les stimulent.

Pour leur faire prendre des initiatives, il convient de leur confier des missions agrémentées de métaphores guerrières : envahir le marché, « éliminer la concurrence », « gagner la bataille de la qualité »…

Le besoin de compétition

D’autres sont stimulés par l’idée de se hisser à la première place sur le podium. La compétition se décline selon plusieurs modalités : pour les uns la vie est une course en solitaire, pour les autres la réussite consiste à appartenir à l’équipe qui gagne.Pour leur faire prendre des initiatives, il convient de les stimuler par des métaphores telles que : « gravir les marches du podium », « arriver en tête », « remporter le challenge »…

La mission divine
Les collaborateurs stimulés par le sacré considèrent que leur contribution est une mission « divine ». Ils se sentent investis de devoirs : devoir de bien faire, devoir de satisfaire le client, devoir de venir travailler, même en cas de migraine… Ces collaborateurs sont mus par les intérêts supérieurs de l’entreprise. Ils se réfèrent à une éthique ou à une déontologie professionnelle.
Les prescriptions : Ayons foi dans nos produits, Notre religion, c’est la qualité, Notre mission est de contribuer au progrès de la société leur apportent la dimension mystique dont ils ont besoin.
La référence à la nature
Pour ces collaborateurs, le travail s’apparente aux labourages et aux pâturages. Chaque acte de la vie quotidienne est une graine semée dans un jardin à fertiliser. Il sera possible d’en retirer les fruits plus tard. Ces personnes n’aiment pas se presser. Elles sont très attachées à leur entreprise, comme les paysans sont attachés à leur terre. Elles comparent les imprévus et les aléas aux caprices du climat.
Leurs initiatives sont stimulées par des dictons tels que : Tu récolteras ce que tu sèmes, Gardons les pieds sur terre, À chaque jour suffit sa peine.
L’attrait du jeu
Pour eux l’entreprise est un terrain de jeu. Le travail offre des opportunités ludiques et des occasions de faire des paris. On peut même s’en remettre au hasard. Le jeu, c’est la joie, voire la « franche rigolade ». L’attrait du jeu conduit certains à manipuler les autres, en prêchant le faux pour connaître le vrai et en lançant des rumeurs.
Ils prennent des initiatives avec des stimulations du type : Vous avez le même jeu de cartes, à vous de tirer les meilleures pour progresser, Nous avons perdu une donne, mais la partie n’est pas finie.
La découverte
Pour eux l’entreprise est un espace d’aventure et d’expérimentation. Elle est le domaine des pionniers. Les technologies avancées, les autoroutes de l’information, les nouvelles formes d’organisation du travail suscitent leur enthousiasme. Par définition, la répétition des actions bloque toute initiative.
Les occasions du type : Nous allons explorer cette nouvelle technique, À nous de découvrir comment fonctionne au mieux le procédé, Mettons au point ensemble cette méthode, Nous allons procéder par essai-erreur, sont le ferment de leurs initiatives.
L’œuvre commune
Pour ces collaborateurs l’entreprise est le résultat d’une œuvre commune. Ils recherchent les bonnes relations humaines et l’entente cordiale entre les membres de l’équipe. Ils sont prêts à les aider en cas de besoin. Ils sont fiers de leurs résultats, comme s’il s’agissait d’une œuvre d’art. L’amour du travail bien fait est une valeur fondamentale.
Leurs initiatives s’inscrivent dans des représentations telles que : Ce produit sera notre enfant, Allons tous dans le même sens, La performance de l’équipe est supérieure à l’addition des performances individuelles.

L’activation de es convictions est l’un des ressorts de la prise d’initiative mais ne se réduit pas à celle ci. Vous pouvez vous en servir pour motiver, persuader, former, développer les compétences. Cette pratique devient essentielle aujourd’hui où le management performant consiste à déclencher le « bon vouloir » des collaborateurs et acteurs sur les projets transversaux.

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10 commentaires

Jérémy

Avouons-le, nous avons tous envie d’être envié ! Mais être envié parce que nous avons connu la réussite ou parce que nous avons accompli une tâche extraordinaire, c’est plus grisant.


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Oui, si nos collaborateurs, mus par leurs réussites et leurs propres envies, nous n’avons pas besoin de nous servir des 7 convictions décrites dans l’article. On pourrait imaginer un univers de travail dans lequel il n’y aurait plus besoins de managers, les collaborateurs ayant envie de faire spontanément ce qu’ils doivent faire.


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Michel GŒURY

Merci pour cette description de sept convictions qui me permettra d’approcher mon entourage en tâchant de déceler de manière structurée ce qui les motivera, alors que je pratique parfois le management depuis de nombreuses années comme M. Jourdain le faisait pour la prose, sans le savoir.

Comme vous l’exprimez, il existe de mon point de vue également d’autres ressorts de la prise d’initiative.
L’un d’eux est sans doute la faculté du manager à se faire accepter par son équipe, à gagner sa confiance, sans laquelle rien ne sera possible dans le long terme, et ceci requiert des qualités humaines, d’écoute, de respect,…, qui même si elles peuvent être en partie acquises, ont souvent trait à la personnalité même du manager.


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Oui, les techniques de management, et en particulier l’activation des 7 croyances métaphoriques décrites dans l’article ne valent rien sans l’état d’esprit du manager qui les transcendent. Je sui bien sur d’accord avec vous


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brian van der horst

J-L,

I’ve been using this since 1995.

Aujourd’hui dans le jeu mondiale de l’entreprise, un manager devrait être un maître de changement, pour lui-même et son organisation, et un exposant de LEADERSHIP:

L L’écoute pour ses joueurs, son équipe et ses coachs.

E Encouragement En mesure de donner pouvoir aux autres.

A Ambition — en avoir les buts, imagination, vision.

D Désire — il démontre enthousiasme et détermination.

E Exemple — il serve comme modèle de rôle des idéals de ‘l’honnête, persévérance, pragmatisme.

R Respect– Leaders respect les individuels est soutien leurs estime de soi.

S Soi — il démontre leur propre estime de soi avec grâce, dignité, et compassion pour les autres.

H Heart– Il empathise avec les autres.

I Initiative — Ils ont de l’énergie de lancer, démarrer les actions.

P Patience — Ils sont lent a critiquer, rapide a donner les louanges

Brian


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Jean-Louis Muller

Yes, I have fun.


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Emmanuel PORTANERY

Je crois que dans le management , le manager peut donner à ses équipes « envie d’avoir envie » de prendre des initiatives.
Il peut mobiliser ses collaborateurs via ses propres convictions exprimées sous une forme métaphorique, via les 7 types de métaphores que vous citez ici.
Pour les hommes en particulier, il existe souvent une 8e source métaphorique : la Mécanique ! « Allez les gars, maintenant on embraye et on passe la seconde ! » « ça patine… » « Si vous maintenez le pied sur le frein en accélérant, forcément, le moteur chauffe et on avance peu ensemble », « Je sens que tu peux maintenant prendre le volant, lâches toi !
Et aussi faire passer l’idée « Oser prendre des initiatives même et surtout si cela devient compliqué » Par moments, certains hésitent, le temps n’étant pas au beau fixe…… le manager peut les aider ainsi : « Dans un virage, quand on glisse le réflexe naturel est de freiner, alors qu’en fait il faut accélérer pour prendre de la vitesse et sortir par le haut du virage ! »

Enfin, l’idée que je souhaite aussi partager ici est que sur un plan systémique, si les collaborateurs se sentent appuyés ou non par leur manager en la matière, cela entraine souvent tel ou tel résultat :
Par exemple, si le rapport entre un manager et son équipe est comme l’eau et le vin, alors ceux ci prendront facilement des initiatives.
Si ce rapport est comme l’eau et l’huile, alors les collaborateurs hésiteront à prendre des initiatives.
Si ce rapport est comme nitro et glycérine, alors les collaborateurs ne prendront pas d’initiative……

Ma conclusion : si vous souhaitez que vos collaborateurs prennent des initiatives, créez les conditions relationnelles pour que ceux ci trouvent cette façon d’agir naturelle.

Emmanuel


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Avatar de Jean-Louis Muller

Jean-Louis Muller

J’aime beaucoup la conviction mécanique , je ne l’avais pas repéré. Les rapprochements entre vin et eau, puis huile et eau sont judicieux.
Je rebondis a mon tour avec un autre registre, celui du sport :  » il va falloir souquer ferme »,  » soyons bien solidaire dans notre cordée »….
Notre imagination métaphorique est sans limite pour celles et ceux qui se décalent des seuls raisonnements rationnels et logiques.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

A propos de l'auteur

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