Pas d’initiatives sans frustration

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Prendre des initiatives, en tant que salarié d’une organisation, ne va pas de soi. La relation de subordination induite par le contrat de travail conduit à exécuter ce que l’employeur veut. Et si, de surcroît, une initiative rate, et que cet échec est systématiquement réprouvé, on tue toute velléité de prise de risque. Chacun sait prendre des initiatives pour conduire sa propre vie mais cette capacité reste au vestiaire lorsque les règles de l’organisation et la frilosité de l’encadrement favorisent la soumission et la passivité des collaborateurs.

Lorsqu’un incident survient, qu’un processus est défaillant, qu’un client exprime son mécontentement, et que la personne ou le groupe en contact avec cet événement s’en accommode, il n’y a point d’initiative. Celui qui ne perçoit pas l’existence d’un problème, ou considère que ce problème n’est pas de son ressort, reste passif. Il se réfugie souvent derrière : « ce n’est pas dans ma fiche de fonction ».
L’initiative nait du besoin de corriger une situation insatisfaisante. Prendre une initiative, c’est intervenir sur un désordre que l’on déplore et y apporter un ordre meilleur. L’initiative met en oeuvre des réflexions et des actions, et est fondamentalement émotionnelle. Dans de trop nombreuses entreprises, la frustration reste l’apanage des dirigeants et des managers. Ils reçoivent des réclamations des clients, constatent des écarts entre le prévu et le réalisé. Ils prennent des décisions préventives et correctives qui leurs paraissent pertinentes. Et pendant ce temps-là, les collaborateurs continuent à vaquer à leurs occupations, confiants dans les décisions de leurs chefs. Parfois, une partie de l’encadrement intermédiaire ne fait que transmettre les directives de la direction sans y mettre « leur grain de sel ». Les craintes liées à la précarité économique actuelle entraînent de nombreuses attitudes de repli : «je préfère me taire plutôt que de risquer mon poste », ou « pour vivre heureux, vivons cachés ». Les auteurs de ces propos ne savent pas, qu’en réalité, il se mettent en danger en adoptant ces stratégies passives, contraires à l’innovation, à l’agilité et au plaisir de travailler.
La frustration témoigne d’une insatisfaction et rend flagrant un désordre. Elle permet d’orienter ses buts et d’initier des actions avec détermination et persévérance.
Ceci étant dit, la frustration, c’est comme le cholestérol, il y a la bonne et la mauvaise. La bonne est source d’initiatives, et la mauvaise conduit à l’inhibition de l’action. La victime de ce type de frustration en veut aux autres de ne pas faire ce qui doit être fait. Elle se referme sur elle-même en amoncelant des colères inhibées, à terme destructrices.
En revanche, la personne qui ressent de la bonne frustration se comporte en propriétaire du problème à résoudre ou de la difficulté à surmonter. Elle sait qu’elle fait partie du problème, et aussi de la solution.

PS-Le prochain billet de cette série portera sur : « Comment faire naître des initiatives? »

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2 commentaires

Francis

A propos de cette phrase : « Prendre une initiative, c’est intervenir sur un désordre que l’on déplore et y apporter un ordre meilleur. L’initiative met en oeuvre des réflexions et des actions, et est fondamentalement émotionnelle. »

Il me semble que c’est incomplet. Si la réaction première est émotionnelle, l’émotion n’est qu’un déclencheur. Pour prendre une initiative, il faut se sentir compétent, et que anticiper que notre compétence sera reconnue par l’encadrement. La compétence, ici, n’est pas uniquement le savoir-faire, c’est aussi avoir un rôle reconnu dans l’organisation. L’initiative peut être prise si les autres considèrent qu’elle est justifié par rapport au contenu de notre rôle.

Par exemple, si je suis un opérateur participant à un groupe d’amélioration de la qualité, mon initiative sera admise si je montre qu’elle améliore la qualité. Je reste dans mon rôle.


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Oui, Françis, la frustration est nécessaire mais ne suffit pas. Hormis cette émotion, moteur de l’initiative, d’autres paramètres interagissent. Les compétences comme tu le signales, si quelqu’un à envie de faire mais ne sait pas faire, il fait « n’importe quoi » ou rien. Le management fait émerger ou non une culture de l’initiative où chacun dispose d’un droit à l’échec. Des protocoles de type « empowerment » ou subsidiarité facilitent les prises de décisions là où elles doivent être prises sans en référer à la hiérarchie qui se révèle parfois une « grande retardatrice »
    Si j’insiste particulièrement sur la nécéssaire frustration , c’est parce que cette émotion a « mauvaise presse ». Je veux ainsi la réhabiliter.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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