Encouragez-vous vos équipiers à prendre des initiatives?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Aujourd’hui, et encore plus demain, les clients pilotent les entreprises. Dans le secteur concurrentiel, l’adaptation à cette évolution est la condition de survie et de développement. Quant aux usagers des services publics, ils entendent être servis comme des clients exigeants. Les clients courtisés de toutes parts ont ainsi pris des habitudes d’enfants gâtés. Ils s’informent et comparent sur internet, ils sont soucieux du moindre détail, impatients, imprévisibles. Et ils sont de plus volatils. La fidélité à une marque ou un fournisseur ne va plus de soi. En somme, chaque client est générateur de désordre. Sa conquête est de plus en plus coûteuse et il veut être traité en prospect pour rester fidèle.
Cette réalité met les entreprises dans une position ambiguë. Elles doivent à la fois être structurées et souples. Structurées pour maitriser les coûts, la qualité et les délais. Souples pour répondre aux sollicitations des clients et usagers et anticiper leurs attentes. Et pour couronner le tout, une innovation produite par un concurrent fait régresser une entreprise pourtant leader sur son marché.
Les organisations innovantes résultent d’un dosage judicieux entre le système et les talents. Si le système l’emporte, le plus souvent par la frilosité des managers, l’entreprise est rigide, lourde et éloignée de ses clients. Si les talents ne sont pas orchestrés, l’entreprise navigue à vue et perd ainsi beaucoup d’argent. Vous avez compris, en lisant les lignes qui précèdent que je ne prône pas une opposition entre système et talent et que je considère que le système doit faire émerger des talents et se mettre à leur service. Pour que les talents des équipiers puissent s’épanouir et pour qu’ils prennent des initiatives au service des clients, l’entreprise doit être dotée d’une organisation fiable.
Ces entreprises performantes sont interactives avec leurs marchés, en réseaux internes et externes et résolument orientées vers les clients ou usagers. Leurs structures sont allégées, elles sont en état de veille permanentes, leurs collaborateurs ont assimilé les enjeux stratégiques et sont écoutés. Chacun des collaborateurs, quel que soit son grade et son statut est en mesure de prendre des décisions au plus près de l’action.
Il convient, pour les managers que vous êtes, d’une part d’ouvrir des espaces à l’initiative individuelle pour gérer « à chaud » les évènements induits par les clients, et d’autre part mettre les talents individuels au service de la compétence collective et de l’innovation. Ceci étant dit, vous savez que l’initiative est certes l’expression d’un talent, mais porte en elle du désordre. Par définition, celui ou celle qui prend une initiative propose et fait une action pour la première fois. Il bouscule ainsi l’ordre établi. De surcroit, les initiatives judicieuses sont décidées sans en référer à une autorité supérieure; les initiatives intempestives aussi.
La plupart de mes clients, dirigeants et managers, conscients de l’intérêt pour leur entreprise, à encourager l’initiative, me posent la question : «Comment développer les initiatives?». Au risque de les provoquer, je leur en pose une autre en retour : «Qu’est ce qui empêche aujourd’hui vos collaborateurs des prendre des initiatives dans votre entreprise?»
PS : mon prochain billet abordera un thème apparemment provocateur : pas d’initiatives sans frustration.

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2 commentaires

Emmanuel PORTANERY

Bonjour,

Votre commentaire fait état du douloureux dilemme que je rencontre aussi en tant que consultant, en entreprise aujourd’hui : suivre un processus établi de longue date, sécurisant et connu de tous, ou bien prendre le risque de laisser des managers et autres collaborateurs prendre des initiatives, au risque de se tromper avec perte de marge à la clé ?

Je crois que la crise s’est maintenant bien installée en Europe et en France. Alors agir « comme avant » me semble une hérésie au regard de notre situation actuelle. Pour autant, agir « totalement open » comme peut le dire la Génération « Y » est aussi risqué….. Toute crise crée du chaos ET aussi de la cohérence, alors prendre des risques et changer ses pratiques usuelles me semble une nécessité pour les entreprises en ce moment.

Mais alors qu’est ce qui bloque ?
Peut être déjà la partie étatique, vus par certains comme rigide et souvent non ouverte au changement. Préserver les acquis et les positions hiérarchiques établies semble souvent une priorité, de mon point de vue.

Peut être aussi que le management dans son ensemble n’aime pas le changement ? Une question de courage face à la prise de risque ? Une question de savoir faire inconnu face au changement ? Un manque de volonté managériale ?

Ou bien la peur d’être dépassé par ses collaborateurs ?

Je me pose la question…..
Bonne journée à tous
Emmanuel


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Evelyne

Encourager ses collègues à prendre des initiatives, c’est faire progresser son entreprise. C’est également très bénéfique car nous sommes tous un peu rivaux et la progression de nos collègues nous poussent à nous surpasser.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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