L’art des confrontations coopératives

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Vous êtes confrontés chaque jour à des situations tendues, d’autres points de vue que les vôtres, des intérêts contradictoires et parfois à des tentatives de déstabilisation, voire des attaques personnelles. Si, de surcroit, vous exercez vos rôles de manager dans des organisations matricielles par projets, vous régulez en permanence les enjeux de projets transversaux et les enjeux de la hiérarchie. Nommons cette régulation permanente : démarche négociatrice au quotidien. Pour y exceller, il convient de savoir faire des confrontations coopératives; en d’autres termes vous affirmer personnellement sans pour autant dévaloriser vos interlocuteurs.

Ce billet inaugure une série d’articles sur la démarche négociatrice au quotidien pour aborder les situations tendues avec confort et efficience. Commençons par la méthode « je »

Imaginez qu’un collègue vous dise :  » tu es incompréhensible !  » , vous auriez probablement envie de vous justifiez ou de contre attaquer. Avec cette formulation, il vous collerait une étiquette psychologique désobligeante et absolue . En revanche, s’il disait :  » je n’ai pas compris ce que tu viens de me dire », vous auriez probablement envie de lui demander quels sont les points à préciser dans vos propos pour qu’il comprenne. Vous même, pourriez être tenté en tant que manager d’assener à l’un de vos équipiers :  »  vous êtes stupide !  » ou   » vous êtes exaspérant !  » lorsqu’il ne comprends pas une nouvelle procédure. Vous pourriez être encore plus offensif en rajoutant :  » vous êtes de mauvaise foi !  » Vous n’auriez peut être pas l’intention de l’humilier, simplement de le stimuler; mais vous rateriez à coup sûr votre but. Dites lui plutôt :  » je vois que j’ai du mal à me faire comprendre, quelles questions avez vous envie de me poser ? » . Les jugements de valeurs sont offensants et humiliants et génèrent rancœur, désir de vengeance, agressivité ou gestes désespérés. Est ce à dire qu’il ne faut rien dire? Non, exprimez votre avis, votre opinion ou votre émotion en employant le je : je suis inquiet, je ne suis pas d’accord, je suis énervé…vous donnez ainsi des informations relatives à vous sans en faire une généralité non négociable. La  méthode  » je  »  permet d’affirmer nos avis tout en respectant l’ intégrité des autres . Elle se distingue de la méthode « tu » ou  » vous ». Nos mères nous avaient déjà appris cette nuance lorsqu’elles nous incitaient à dire :  » je n’aime pas cette soupe » au lieu de  » cette soupe est mauvaise ».

 

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4 commentaires

Emmanuel PORTANERY

C,’est Vrai, Jean-Louis, que la coopération fonctionne Mieux que la compétition.
En tous cas, c’est vrai sur du moyen terme et du long terme, parce que à court terme, la compétition donne des résultats « satisfaisants ».
C’est tout l’enjeu selon moi du Management Transverse : les personnes peuvent ne pas adhérer ni obéir à leur manager qui doit de fait les convaincre d’adhérer.
Et c’est le drame de l’espèce humaine face au monde animal : dans le monde animal, les positions sont clairement définies dès le départ : près d’un point d’eau, le lion et l’éléphant boivent avant les gazelles et autres phacochères.
Bref, que l’on soit d’accord ou non avec cela, l’avantage du monde animal est que les positions sont bien connues de tous, et plutôt stables, alors que dans notre monde humain, c’est la compétition acharnée et perpétuelle. Cela crée beaucoup de stress et de conflits.
Cependant, nous devons bien faire avec cela ?

Qu’en penses tu ?
Emmanuel


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Justement, notre complexité est pour une part due à notre affranchissement des lois de la nature. C’est dans le jeu, où chacun n’est pas exactement à sa place que nous créons, innovons, et trouvons des parades à la violence de dame nature. Certains, au nom de l’ordre et du bon vieux temps désirent une société où tous sont casés, où les rôles et attentes de rôles sont prédictifs. Le progrès emerge du désordre et de la remise en question des stabilités acquises.


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Avatar de Gilles Baube

Gilles Baube

La méthode « je » que vous décrivez me parait émaner directement de la communication non violente (CNV) de Marshall Rosenberg. En CNV on parle de son ressenti avec le « je », on reste sur les faits objectifs et on évoque ses propres besoins, avec pour finir une demande claire et concrète.

La question que je (me) vous pose est d’ordre « sémantico-marketing ». En clair, d’après vous, est-ce que ça ne « vend pas » de parler de non violence à des managers, et plus largement dans le monde de l’entreprise ?
D’où l’obligation de contourner habilement ces termes peut en vogue pour parler de « confrontations coopératives » ?

Cordialement


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Lorsque que j’ai débuté ma carrière de consultant formateur en 1973, les références de l’époque étaient Carl Rogers, Thomas Gordon, Elias Porter et Claude Steiner pour les anglo-saxons ; Max Pages et Michel Crozier pour la France. Les méthodes de développement personnel appliquées en entreprises étaient l’analyse transactionnelle et l’affirmation de soi. La PNL émergea un peu plus tard, suivie par la méthode Shutz. Celui, qui m’a recruté chez Cegos, Dominique Chalvin, venait de publier « l’entreprise négociatrice ». Le développent personnel s’inscrivait dans un mouvement généré avant la deuxième guerre mondiale par l’école des « relations humaines » aux Etats Unis. J’ai baigné dans ce contexte à mes débuts.
    Les prescripteurs en entreprises – payeurs- avaient pris conscience que les organisations n’étaient pas des îlots isolés au milieu de la société et que l’évolution des mœurs ainsi que l’accroissement de l’instruction des salariés les obligeaient à adopter des méthodes managériales humanistes. Le respect des personnes était le terreau de la satisfaction des clients et des usagers. De nos jours, même si certains conservent des velléités humanistes, le développement personnel se mue en développement de l’efficacité professionnelle. Les dirigeants se sont rendus compte, au moins dans les pays développés que les méthodes trop autoritaires engendraient des baisses de productivité et de qualité, et un accroissement des risques psychosociaux. De surcroît, pour faire face à une concurrence exacerbée et aux exigences accrues des clients et des usagers, le personnel dans son ensemble doit contribuer en permanence à la créativité et l’innovation.
    L’empathie, l’écoute, la démarche négociatrice, les confrontations coopératives ne sont plus des objectifs en soi, mais des moyens de manager les personnes et les équipes au service de la performance. Sauf régression culturelle ou catastrophe majeure les managers et chefs de projets, en Occident, sont tenus à déclencher le « bon vouloir » de leurs interlocuteurs.
    Je vous remercie beaucoup pour votre question car elle m’a permis de prendre du recul sur mes pratiques.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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