Savez vous gérer une forte contrariété ?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Voici deux histoires rédigées à la première personne du singulier afin de les vivre de l’intérieur. Elles relatent deux situations fort contrariantes où des émotions exacerbées de peur et de colère émergent. Mettez vous à la place de nos « héros » et choisissez qu’elle serait probablement votre réaction. Je vous laisse réfléchir ensuite aux conséquences probables sur vous et votre interlocuteur de chacune des réactions proposées. Je vous indiquerai lors de mon prochain billet les conséquences statistiquement recensées.

La promotion espérée

Le contexte : eu égard à mes résultats depuis 3 ans je pensais être éligible à une promotion. Lors de l’entretien annuel, mon patron m’annonce : « tu as bien travaillé, on y pensera l’année prochaine »

a) Je suis dépité,je n’ai plus confiance,j’ai une douleur au ventre ou des frissons dans les tempes…. Je dis : « bon, j’espère que ce sera bon l’année prochaine »


b) Je pense que cette annonce est inacceptable. Je sens une grosse colère monter en moi. Mon rythme cardiaque et ma respiration s’accélèrent . je dis presque en criant sur un ton saccadé : « Ce n’est pas normal, c’est scandaleux!!!! Pourquoi se défoncer pour entendre pareille ineptie! »


c) Je pense que cette annonce est inacceptable. Je veux faire comprendre à mon patron qu’il n’est pas un homme de parole. Je dis, arborant un léger sourire, sur un ton condescendant : « Je pensais que nous étions dans une entreprise affichant des valeurs humaines telles que la confiance. Je croyais aussi que tu étais un homme de parole. Je vais prendre des dispositions pour ne plus être déçu à l’avenir. »


d) Je pense que cette annonce est inacceptable. je ressens une peur d’être traité injustement monter en moi qui se mue en colère. Je ralentis ma respiration , regarde mon interlocuteur dans les yeux. Je lui dis posément mais fermement : « cette annonce ne me convient pas, d’autant plus que j’ai engrangé de bons résultats depuis 3 ans. Je pense que nous devrions traiter cela avec le responsable des ressources humaines. »

Le travail mal fait

Contexte : j’avais confié un dossier important trois semaines auparavant à un collaborateur que je voulais faire monter en compétences en lui octroyant une délégation assortie de marges de manœuvres. Je lui avais bien expliqué quels étaient les résultats attendus et à la question : « est ce clair, as tu des questions à me poser? » il répondit : « oui c’est clair. » Nous avions prévu un rendez vous de validation aujourd’hui. Je me déplace sur son lieu de travail, loin du regard et des oreilles des autres. il me tend le dossier et demande : « Est ce que cela convient? »

Je jette un premier coup d’oeil sur le dossier et m’aperçois que ce n’est pas du tout ce que j’attendais. Trop de détails inutiles et aucune synthèse.

a) J’enrage intérieurement. Je pense que j’ai mal placé ma confiance. Je me dis qu’il va falloir que je reprenne moi même ce dossier. Néanmoins je veux sauvegarder de bonnes relations humaines et ne veux pas froisser mon collaborateur. Je lui dit, avec un sourire un tantinet forcé : « merci, c’est très bien. »


b)Je suis désespéré. Je me dis que je n’aurais jamais du faire confiance à ce collaborateur. Je ne peux m’empêcher de lui dire ses « 4 vérités » avec agressivité. « Ce dossier n’est ni fait ni à faire! tu n’as rien compris à mes explications, et pourtant tu m’avais dis que c’était clair! Tu aurais pu poser des questions quand même! C’est vraiment nul!»


c)Je suis outré et me dis que ce collaborateur est incapable. Cela me confirme que je ne peux compter que sur moi. Je veux lui faire comprendre en respectant les formes. je sur-joue une mine déconfite et une attitude dépitée. Je dis : « Bon, je vois qu’il y a beaucoup de travail dans ce dossier, mais la quantité de travail n’est pas synonyme de qualité. J’avais placé des espoirs sur toi, et je m’aperçois que je me suis trompé. Tu n’y es pour rien, c’est moi qui n’a pas fais preuve de lucidité. C’est ainsi. »


d)Je ne suis pas content. Je vais lui dire et voir avec lui comment on peut rattraper le coup. Je le regarde dans les yeux et j’adopte un ton calme et posé. Je dis : « Ce n’est pas ce que j’attendais. Je préfère te le dire plutôt que de tourner autour du pot. Le dossier est beaucoup trop analytique et la synthèse ainsi que les recommandations sont inexistants. Il reste encore un délai d’une journée, je souhaite que tu allèges le texte et fasse une synthèse ainsi que 3 recommandations. Cela pour demain soir. Est ce clair? quelles questions as tu envie de poser? »

En toute lucidité, quelle serait votre tendance spontanée?

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6 commentaires

Philippe

Il est toujours très instructif de lire une étude de cas ou un témoignage. Votre article fait réfléchir, dans le bon sens du terme. C’est très positif !


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Jean-Louis Muller

Merci
Il s’agit en effet d’histoires reeles qui me sont narrées lors des séminaires que j’anime. La réalité est plus violente que la fiction


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Evelyne@RéduireStress

Les témoignages sont réels et donc intéressants. On se retrouve dans certaines situations même si nous essayons de faire bonne figure face à nos collaborateurs.


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Laurent@RH

J’ai beaucoup apprécié votre article et les différentes mises en situation. Le fait que le tout soit tirer d’expériences vécues donnent beaucoup de sens à vos propos.


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Jérémy

Votre article est très intéressant car il nous confronte à des situations réelles et donc dans lesquelles nous pouvons nous identifier.


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Merci


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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