L’intelligence émotionnelle expliquée en une page

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Personne ne laisse son affectivité au vestiaire avant de pénétrer au bureau, chez soi, chez des amis ou des inconnus. Peut-on oublier les émotions de la vie privée : la dernière scène de ménage, le magnifique opéra, les bonnes ou mauvaises notes des enfants, l’accident de voiture évité de justesse ?

Chaque journée est riche d’événements émotionnels : la joie de retrouver des collègues que l’on apprécie, l’enthousiasme généré par un projet, la peur d’une restructuration et d’un probable plan social, la tristesse en perdant une personne aimée, la colère devant un problème qui se répète pour la énième fois…

Dans l’éducation, les familles et les organisations traditionnelles, les émotions ont mauvaise presse, seules la rationalité et la logique ont droit de citer. De nombreuses personnes, s’inscrivent dans des séminaires ou des séances de coaching en espérant annihiler toutes réactions émotionnelles, voire toute conscience de leurs émotions. « Je viens ici pour maîtriser les situations », « Il faut cacher ses sentiments pour être respecté », « l’entreprise n’a que faire des états d’âmes, les gens sont payés pour faire correctement leur travail », annoncent t’elles. Elles se privent des nombreuses possibilités de communication offertes par l’expression fructueuse des émotions et des sentiments. La dureté économique actuelle, la compétition à outrance et les épreuves de la vie  poussent certains à penser que les émotions sont le lot des faibles.

Cette attente est à l’inverse de ce préconise l’intelligence émotionnelle. Contrôler avec efficience ses émotions consiste à rester en contact avec elles et savoir les utiliser pour agir avec sérénité et efficacité.

En effet, la reconnaissance de ses propres émotions ainsi que de celles ses autres aide à résoudre plus rapidement des problèmes relationnels alors que de longs discours, au contraire les enlisent ou les aggravent.

Chaque événement est associé à une émotion. Précisons que si l’événement est producteur d’émotion, cette émotion est différente selon les personnes. Chacun va réagir à l’événement en fonction de sa culture, de son éducation, de ses expériences lointaines, des derniers épisodes vécus et du contexte économique et social.

Ce qui se présente comme une opportunité pour les uns est un danger pour les autres. Un compliment déclenche chez certains de la joie et chez les autres de la méfiance, de la tristesse ou de la colère. Les émotions, nous aident à communiquer, mieux vivre nos difficultés, mieux comprendre les autres et les situations, et donc agir dans un sens adapté aux circonstances. Filtrées et réprimées, elles sont traitées avec maladresse et inefficacité.

Chaque émotion est un radar pour soi-même et pour les autres, un radar qui permet de choisir une action appropriée. Il est en effet inefficace de proposer du changement en présence d’un sentiment de joie ou de la continuité en présence de colère.

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5 commentaires

Externalisation Madagascar

Dans le cadre du management d’entreprise, le dirigeant est souvent mené à se baser sur son émotion dans sa prise de décision.
Pourtant, cette procédure décisionnelle n’est pas souvent objective.


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    En effet si une décision est prise sous le coup d’une émotion intense et si le seul critère de choix est l’émotion , la décision risque de se révéler absurde. Pour prendre une décision, il convient de rassembler les faits, de projeter ses effets dans l’avenir en termes de bénéfices et de risques. Il est utile d’anticiper quelles sont les probabilités d’adhésion des personnes et des équipes. Il faut aussi penser sa stratégie de communication et la mise en œuvre concrète de la décision. L’analyse rationnelle ne doit pas céder la place à la seule émotion. Cette dernière , en revanche s’avère utile sur deux plans. Le premier est :  » ai je envie de prendre cette décision?  » , le deuxième « suis je prêt à assumer les conséquences de ma décision? »
    En d’autres termes, une décision judicieuse relève d’un dosage entre rationalité et émotions. Je vous remercie pour votre commentaire car il me permet de préciser mon approche. Cordialement.


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      Avatar de ACP et psycho

      ACP et psycho

      Il est en effet utile de savoir si l’on adhère soi même à la prise de la décision car l’on risque dans le cas contraire de transmettre inconsciemment un message négatif par ses attitudes. Ce qui se révèlera contraire à l’efficacité de la décision.
      Cordialement


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Denis Capdeville

Merci de ce billet qui remet les émotions à la place qu’elles méritent, celle d’être « un radar pour soi-même et pour les autres, un radar qui permet de choisir une action appropriée. »
La bienveillance invite à accueillir librement ce qui se passe en soi et en l’autre au cours de la relation. Les émotions apparaissent avec des pensées et s’accompagnent de sensations physiques. L’empathie naturelle de chacun va le rendre attentif aux informations que lui propose l’autre, tout simplement en reconnaissant en lui la similarité d’émotions ou l’impact que celles de l’autre à sur lui. Les neurones miroirs travaillent à plein temps et proposent des intuitions qui attestent de ce qui se déroule en même temps dans le cœur et le cerveau de notre interlocuteur, de la même manière que ce qui se passe en nous lui est accessible. Alors la bienveillance a toute sa place dans la relation dans l’entreprise, car elle nous autorise d’être authentique et d’assumer pleinement nos émotions ou leur absence. Merci


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Evelyne

Merci pour cet article. Le rôle des émotions ne doit pas être négligé. Au contraire, il faut les respecter. Elles impactent les décisions.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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