Un manager peut il être arbitraire?

Jean-Louis Muller, publié le

Hormis dans les entreprises à taille humaine où les ajustements interpersonnels s’effectuent à la « bonne franquette », le néo management dans les plus grandes unités tend à codifier les comportements humains. Au nom de l’alignement stratégique et de l’excellence d’exécution, les processus prennent le pas sur les régulations managériales. Les discours prônent initiatives , pro-activité et empowerment, mais les pratiques produisent de la conformité, voire de la soumission. Existent déjà des modules de progiciels intégrés de gestion en mesure d’évaluer les performances de chacun et de calculer automatiquement les primes de résultats. Le management par les processus est censé réduire les atermoiements émotionnels , la subjectivité et l’incertitude inhérente à la nature humaine. Les processus protègent certes les collaborateurs des velléités tyranniques de certains managers et des évaluations sauvages, mais ils ne sont plus que des ressources anonymes au service d’un système.

Dans ces contextes, les managers ne managent plus. Nombreux sont ceux qui donnent la priorité aux enjeux techniques et commerciaux, consacrant un minimum de temps aux problèmes humains et sociaux. Et pourtant, les bases de données les plus fines n’apprécient pas les attitudes et comportements « invisibles » concourant à la performance globale et durable. Par exemple, la coopération entre les services, le partage des bonnes pratiques et des expériences, l’entraide entre les membres d’une équipe, les gestes et « tours de mains » non codifiés. Ces contributions non enregistrées dans les tableaux officiels risquent ainsi d’être ignorées et abandonnées, faute de reconnaissance. Des managers se croient justes lorsqu’ils ne tiennent compte que des seules contributions chiffrées et mesurables. Mais managent t-ils? Ma réponse est « non ». Ils devraient avoir le courage d’être arbitraires et de se battre auprès de leurs hiérarchies respectives et des RH pour mettre en lumière les collaborateurs dont les actes ne sont pas enregistrés dans les bases de données et les processus automatiques. Ils devraient aussi sanctionner les comportements « hors jeu » que les chiffres ignorent.
Vous octroyez vous ce droit à l’arbitraire?

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5 commentaires

Avatar de Anne Pallatin

Anne Pallatin

Excellent et rare regard sur la double contrainte infernale du manager dans les grandes unités.
Il est d’ailleurs à craindre que le nouvel Eldorado – factice – du Big Data n’amplifie ce monstrueux phénomène.
Le système « managinaire » a été dénoncé depuis des lustres par les psychosociologues, mais l’emprise de la financiarisation est telle aujourd’hui que tout mode de pensée différent de celui de l’alignement à la rentabilité imposée, devient impossible. Les managers sont dès lors soumis à un totalitarisme insoutenable au quotidien des relations de travail.
Heureusement, le contraste existe – encore – avec des entreprises où « manager » demeure un art mobilisateur et prisé par les gouvernants.


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Alain Elbaz

Très bon article qui illustre bien la difficulté des grands chefs d’entreprise à créer un management plus « humain ». Il est clair que la taille de l’entreprise paraît être un facteur qui « oblige » les managers à gérer les RH de la sorte.
Je suis pour ma part directeur d’une PME et les RH sont gérables de manière humaines sans soucis mais qu’en serait il si nous étions 50 de plus ?


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    Avatar de Aurélie

    Aurélie

    Le manager se doit être arbitraire, malgré la difficulté dans les grandes entreprises.


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Philippe

Cet article est très réaliste et montre à quel point il est indispensable pour les managers de s’adapter aux effectifs et aux objectifs des entreprises. Les difficultés sont bien réelles.


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smokeway

Le plus difficile dans le management est de « driver » son employé sans brider toute initiative personnelle de sa part et tout en reconnaissant ses compétences et ses qualités. J’ai souvent perdu ma motivation quand mon patron hésitait à me confier des responsabilités ou planifiait la moindre de mes tâches… J’imagine que la liberté de l’employé doit être plus large quand l’effectif de l’entreprise est plus important et la proximité avec ses responsables hiérarchiques moins prégnante. Je n’ai jamais mieux travaillé quand je n’avais pas en permanence un chef au-dessus de mon épaule.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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