L’entreprise sans conflits : du rêve au cauchemar.

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

Je suis parti heureux vers mon bureau ce matin. Voilà six mois que je n’ai eu aucune récrimination individuelle ou collective de la part de mes équipes. Rencontrant mes collaborateurs en arrivant et leur demandant s’’ils allaient bien, ils me répondirent tous « oui.» Je suis certes agacé par la répétition de deux mêmes erreurs commises par un technicien expérimenté mais je préfère me taire pour ne pas envenimer la situation et je pense qu’il comprendra et corrigera le tir tout seul . Lors de la réunion avec les chefs de projets, j’ai présenté la nouvelle organisation sous l’angle des exigences accrues de clients et de la concurrence exacerbée avec des entreprises des pays émergeants. Je leur ai même précisé que nous serions probablement amenés à travailler plus et mieux avec moins . Leur demandant s’ils avaient des remarques et suggestions à formuler sur cette réorientation, ils répondirent en cœur qu’il fallait s’adapter dans la conjoncture actuelle. J’insistais pour qu’ils me suggèrent des conseils pratiques, mais ils affirmèrent qu’ils faisaient confiance en la perspicacité des managers et de la direction. Au sortir de la réunion mon manager m’interpella et me dit : « Mon cher Jean Louis, ne penses-tu pas que tes équipes pourraient être dans une phase de calme avant la tempête ? » Je lui répondis « non » sans hésitation. Je vivais enfin dans un monde d’entente parfaite sans conflits

 

Si vous étiez à la place de Jean Louis, cette narration serait-elle un rêve ou un cauchemar ? Prenez trois minutes pour y réfléchir

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Au risque de briser le rêve de celles et ceux qui visent l’harmonie au travail, cette histoire est en fait un vrai cauchemar. Les collaborateurs jouent la carte du « tout va bien », les chefs de projets se soumettent sans broncher, Jean Louis accumule des colères inhibées à l’encontre du technicien expérimenté et ne voit pas que son manager le manipule en employant « mon cher » au sein d’une question interronégative suivie d’un conditionnel.

Le plus souvent associé à la violence, aux émeutes et à la guerre, le conflit est vécu comme un dangereux dérapage, une pathologie des rapports humains. Dans l’exemple cité plus haut, le manager na sait pas ou ne veut pas savoir que le conflit est inhérent à la nature de toute relation constructive. De nombreux progrès et innovations dans les entreprises résultent de l’affrontement de plusieurs libertés d’expression. Contester, c’est contribuer. Un manager avisé remercie les frondeurs pour leur implication. En lieu et place de la soumission librement consentie génératrice de risques psychosociaux, les contestataires rappellent  leur présence, affirment leur intérêt et insufflent cette dynamique à l’ensemble des équipes. En pointant les dysfonctionnements, les collaborateurs et aussi les managers envers leurs directions affirment leurs rôles d’acteurs. Le conflit révèle un désordre salutaire porteur de réajustements et de remédiations.

Les managers devraient encourager la concurrence des idées plutôt que de les étouffer pour ne « pas faire d’histoires. » Le conflit est bien la marque des entreprises agiles plutôt que celle des organisations violentes, lesquelles préfèrent largement, à ses éclats, le silence  inhibant, oppressant et explosif du consensus.

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8 commentaires

Avatar de Nicolas B.

Nicolas B.

“au sein d’une question interronégative suivie d’un conditionnel”

Non, il n’y a pas de conditionnel ici.


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Merci Nicolas, j’avais omis le conditionnel.je viens de l’ajouter.


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Avatar de Nicolas B.

Nicolas B.

Sympa, la censure, ici-bas. :-/


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Avatar de durand

durand

Bonjour,
Assez d’accord avc vs
on ne parle pas de conflits destructeurs visant à « tuer » l autre mais de partage d’ opinions divergentes affirmées. Actuelmt, les équipes sont tellement uniformes qu’elles s’installent ds un petit train-train monotone et routinier où toute idée contraire devient saugrenue.Très étouffant.


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Votre commentaire fait émerger une idée . Il me semble que les personnes, et en particulier les managers qui fuient les conflits pensent en « tout ou rien ». Le conflit , pour eux, ne peut être que destructeur. Invitons les à penser à une échelle graduée qui va de l’entente parfaite à la violence , en passant par le désaccord et la confrontation coopérative, entre autres.


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tibibou

Bonjour, il me semble que l’approche graduée suggérée dans un commentaire est bonne, mais le monde ne tient pas dans une seule dimension.
Il pourrait y avoir un second axe qui donne la pertinence du contenu (information très utile pour la société donnée par le contestataire ou réplique qui n’a pour but que de freiner la résolution d’un problème).
Ensuite, nous retrouvons une approche en 4 quadrants…


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    Avatar de Jean-Louis Muller

    Jean-Louis Muller

    Oui. J’ai réalisé pour un stage Cegos un auto diagnostic en 4 styles sur un quadran : consensuel ,arrangeant résolu, offensif. Nous l’avons testé 50 fois et les managers concernés se reconnaissent bien. Cordialement


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Freelance SEO

hummmm sans conflit!!!!ca ne pourra jamais arriver


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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