Grandeur et misère du management par objectifs

Il y a plus de dix ans, lorsque le patron d’un grand groupe international affirmait lors d’une interview : « toutes les unités de mon groupe peuvent atteindre leurs objectifs sans que les résultats du groupe soient assurés » , j’avais imaginé qu’il s’agissait d’une lubie d’un patron médiatique. Je n’y avais plus porté attention. Et pourtant depuis cinq ans, lors de mes interventions je suis le témoin de scènes qui questionnent la pertinence du management par objectifs.
Par exemple, les propos du patron sus cité sont repris par des équipes de direction. Les transformations sont si rapides et les pressions concurrentielles tellement exacerbées que les objectifs annuels freinent l’agilité de leurs entreprises, des managers et du personnel.
Plus précisément, j’animais la semaine dernière un séminaire de co développement destiné à des développeurs d’affaires. Ceux ci touchant primes sur objectifs, ils négociaient seuls avec leurs prospects  pour ne pas les partager avec d’autres. Certains étaient sur des affaires « du siècle » capable de générer du travail pour plusieurs années. Alors que je leur suggérais de « mettre dans la boucle » les directeurs régionaux et des chefs de projets. Ils me répondirent qu’il n’en était pas question, ces autres contributeurs risquant de « tirer la couverture à eux.  »
Enfin, j’accompagne des entreprises en situations critiques dont les dirigeants et les top managers veulent mobiliser leurs équipes sur des  » task forces » ou des projets exceptionnels. Et bien un nombre non négligeable de managers intermédiaires et de collaborateurs rechignent en prétextant que cela ne rentre pas dans leurs objectifs.
Mes collègues relatent aussi de telles expériences. Le dogme du management par objectif serait il en train de se fissurer?
Le management par objectifs fut formalisé aux USA par Peter Drucker, après la deuxième guerre mondiale lors d’une phase d’expansion et de décentralisation des grandes entreprises américaines. Octave Gélinier , président de la CEGOS l’adapta en France dans les années 60 en y ajoutant un P : management Participatif par objectifs.Le modèle s’est étendu depuis à toute la planète. Il est maintenant appliqué dans les services publics.
Afin de rendre possible l’accomplissement des buts stratégiques des entreprises, le management par objectif s’est imposé. La déclinaison des objectifs en cascade, de la direction aux collaborateurs en passant par les centres de profits et les services assure en principe la cohérence entre stratégie, management, organisation et travail quotidien. La consolidation de tous ces objectifs partiels est supposée garantir la réussite de l’ensemble.
Les objectifs contribuent aussi à la motivation des managers et collaborateurs. Ils orientent les acteurs vers des buts,ils permettent de se consacrer à l’essentiel de sa fonction, ils réactivent le besoin d’entreprendre et de réussir, ils sont le plus souvent assortis de primes et de récompenses symboliques.
Cette approche a fortement contribué à la compétitivité des entreprises, mais de pratique utile et performante, elle s’est figée en dogme. Tant qu’une démarche managériale reste vivante ,agile et expérimentale elle se révèle efficiente. Mais lorsqu’elle se fige et n’intègre pas les mutations de l’environnement , elle s’instaure en bureaucratie ou technocratie.
Mes propos sont ils exagérés ou vivez vous aussi des effets pervers du management par objectifs?

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21 commentaires

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  • Je suis manager commercial dans le secteur banque assurance, domaine au combien concurentiel,…
    Je confirme, je pense que le management par objectif trouve aujourd’hui ses limites dans notre environnement actuel. D’autant plus quand il est appliqué de façon systématique, « sourde » aux difficultés du terrain et quand l ‘entreprise vise une progression linéaire et mécanique. Hors nous ne manageons pas des machines mais des être humains avec tout ce sur cela comporte comme particularités. Le problème n’est peut être pas tant l’objectif en lui même mais plutôt sa définition, sa hauteur, sa progression, sa multiplicité,… Sans compter qu’on privilégie aujourd’hui trop souvent l’objectif individuel au détriment de l’objectif collectif. Ce type de management n ‘est peut être pas « mauvais », il a de toute façon fait ses preuves. Mais est il toujours aujourd’hui la meilleure alternative (la seule?) quelques doit les domaines, les situations, les collaborateurs?
    Nous vivons dans un monde complexe, tendu. On parle de plus en plus de stress, de burn out,… La réflexion sur d’autres méthodes, sur leur expérimentations nécessitent de l’audace et du courage de la part des organisations. Il est alors souvent plus facile d’être pragmatique et cartésien et donc de ne rien changer. Est ce la meilleure stratégie ? A mon avis nous aurons la réponse dans les 3 années a venir. Les entreprises qui sortirons le mieux et le plus vite de la crise nous montrerons la voie. Les autres évaluerons les dégâts !

    Dans le monde actuel le management par objectif n’est pas toujours la bonne chose à mettre en place mais il doit parfois être préservé pour éviter les écarts. Le problème est que quand on a de nombreuses personnes à gérer, si l’on n’a pas confiance on doit constamment vérifier. C’est un peu le problème selon la personnalité des employés, certains se donneront toujours autant de mal alors que d’autres ne vont plus se motiver. J’ai été salariée et j’ai vu comment cela se passait, il faudrait trouver un juste milieu mais ce n’est pas évident.

    L’optimum de la somme n’est pas la somme des optimums… Ne soyons pas simpliste, le réalité nécessité du discernement…

    Ce mode de Management Participatif par Objectif m’a été « enseigné » par le Directeur JC COURTIER qui m’a embauché à l’AFNOR en ….1979. Donc pas tout à fait nouveau dans le PUBLIC/PARA PUBLIC.
    Effectivement jusqu’aux années 90/95 ça marchait pas mal (mon époque PSA) puis, individualisme forcené aidant, chacun a fait comme le VRP de base : TPMG Tout pour ma Gueule.
    En tous cas Merci à Jean Louis MULLER, une référence dans ce petit monde

    Beaucoup des critiques faites ici au Management Participatif par Objectifs sont fondées. Mais piloter une équipe ou une Business Unit quand les objectifs à atteindre ne sont pas définis peut s’avérer extrêmement stressant également. Dans certaines entreprises, la réussite n’est plus suspendue qu’à l’appréciation du N+1, nécessairement subjective. En conséquence, les jeux de cours prennent le pas sur les résultats objectifs. Alors supprimer ou moderniser le Management Participatif par Objectifs est certainement nécessaire, mais à condition de ne pas le remplacer par des méthodes plus archaïques encore, injustes et démotivantes…

    J’ai eu l’expérience d’une société divisée en Business Units gérées en management par objectifs … Le paradoxe était que chaque Business Unit faisait appel quelquefois à d’autres sociétés concurrentes moins-disantes pour sous-traiter certaines parties d’un projet plutôt qu’aux autres Business Units de leur propre groupe proposant le service dont elle avait besoin. Ce management non maîtrisé provoque une indépendance des BU instaurant un système concurrentiel fort au sein d’une même entreprise mettant en danger le système global.

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  • « Les causes des problèmes que crée la Direction par Objectifs sont diverses. La plus importante est probablement que les objectifs sont individuels, puisque c’est bien de ça qu’il s’agit : de contrôler les individus un par un et d’en tirer le maximum au niveau du rendement personnel.

    C’est une conséquence de la mentalité cartésienne qui voit le tout comme la somme des parties.

    La fragmentation des objectifs freine considérablement la collaboration et favorise les rivalités. Aider un collègue, c’est l’aider à améliorer ses résultats, et donc élever la moyenne générale avec laquelle notre propre rendement sera comparé.

    Et de facto, c’est pour le travailleur s’exposer à baisser son rendement relatif personnel, donc « à chercher le bâton pour se faire battre ». Partager un savoir-faire ou une information, c’est aider les autres à nous dépasser, donc être en situation de nous créer un préjudice futur.

    La rivalité, la peur, le manque de communication et de créativité son des symptômes d’une organisation mal gérée.

    Le management traditionnel se montre quand même bien naïf quand il imagine que ses discours sur les vertus de la collaboration peuvent contrebalancer les conséquences que celle-ci entraîne sur le salaire, la promotion ou la sécurité de l’emploi du travailleur. »

    L’Organisation Fractale, page 81.

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  • Il ne s’agit peut-être pas seulement d’opposer des discours sur les vertus de la collaboration à la satisfaction des besoins plus ou moins primaires des individus. Il me semble au contraire que, pour de plus en plus d’individus, sans parler des nouvelles générations, la participation à un travail collaboratif est nécessaire mais devient aussi de plus en plus naturelle (vs l’individualisme forcené dans lequel nous nous sommes enfoncés depuis les années 80). Une des grandes sources d’innovation aujourd’hui est l’économie collaborative. Intégrer certains de ses principes dans l’entreprise permettrait certainement d’apporter créativité, énergie nouvelle et performance.

    Le management ne se réduit pas à la déclinaison des objectifs, même sur un mode participatif. Dans la « vraie vie », pour transformer le travail en performance, les managers ont toujours recourt à une combinaison de leviers : des objectifs peut-être, dans certaines situations, mais aussi, suivant les circonstances, des règles, des valeurs, des compétences,…

    Le management ne se réduit pas à la déclinaison des objectifs, même sur un mode participatif.
    Dans la « vraie vie », pour transformer le travail en performance, les managers ont toujours recourt à une combinaison de leviers : des objectifs peut-être, dans certaines situations, mais aussi, suivant les circonstances, des règles, des valeurs, des compétences,…

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  • Le grand psychologue américain Miklos Csikszentmihalyi (c’est bien son nom !) apporte pour moi une ouverture fructueuse dans cette discussion. Pour réconcilier performance et motivation dans ce qu’il appelle « l’expérience optimale », la première pierre est bien de fixer des objectifs. Mais en leur donnant quelques caractéristiques dont voici les premières : des objectifs ambitieux mai accessibles – une autonomie dans le travail – un sens trouvé dans l’activité. Bref il situe bien que la fixation d’objectif n’est pas le seul outil de management et que comme tout outil, il faut savoir le relativiser.

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  • Cela fait plaisir de découvrir au travers de cet article et de toutes ces bonnes remarques au sujet de ce processus de ménagement (il ne faut pas perdre de vue vue que ce terme provient de notre patrimoine industriel)que nous sommes quelques uns à parler clair à ce sujet. Comme vous,dans les formations que j’anime,je prône le ménagement participatif et collaboratif par objectifs préalablement définis en regard du but à atteindre par l’entreprise. Il semble que le seul but pour de nombreuses sociétés étant de satisfaire les volontés des actionnaires, le problème du « management » se pose dans la définition des genres. Entendons par là la définition du rôle de chacun dans l’entreprise et pour être plus précis du collaborateur réalisateur à l’actionnaire. En fait définir et redéfinir le rôle exacte de chacun! « A chacun son métier et les vaches seront bien gardées » restent de plus en plus d’actualité. Encore faut-i l que les manageurs(ménageurs) réussissent à sortir du formatage dont ils sont à la fois les victimes et les auteurs.

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  • Bonjour à tous,
    J’arrive un peu tard sur ce blog mais une question me taraude l’esprit après toutes ces lectures d’analyses sur le management et de force de résultats.
    Dans tout ce que j’ai pu lire depuis une heure sur le management en entreprise me semble être un copier coller de tout les exemples fleuves sur le sujet(fictifs ou pas).
    Une chose me gêne,on parle d’objectifs à atteindre mais quant l’objectif n’est pas atteint, ce préoccupe t’ont de savoir pourquoi le résultat n’est pas au RDV.
    C’est peut être par la qu’il faut commencer avant de taper sur ses collaborateurs.
    Le(les)clients sont notre gagnent pain de tout les jours mais rien ne les obligent à sortir leurs chéquiers à moins peut être de les manager à leurs tours,pourquoi pas???????????

    CORDIALEMENT A TOUS ET MERCI DE ME REPONDRE

      Votre questionnement me donne des idées pour un prochain billet. Le terme objectif en management cristallise plusieus sens. Je privilégie celui d’orientation. Il convient en effet de viser un taux de croissance, une marge, la fidélisation et la conquête de clients, le développement des compétences du personnel. Autant de buts qui produisent du sens et enclenchent des actions. En revanche, l’objectif individuel présuppose que l’individu en question maîtrise toutes les manettes, ce qui est rarement le cas. La réalisation ou non d’un objectif s’inscrit dans un contexte que certaines managers ignorent par commodité. Il leur est plus facile de faire porter la responsabilité des réussites et des échecs sur les personnes plutôt que de s’interroger sur le système.

        Bonjour Mr Muller,

        Merci d’avoir répondu à mon billet et mon analyse sans prétentions.
        Je travaille comme dessinateur au sein d’un bureau d’études mécaniques de 7 personnes et nous sommes concepteurs de machines d’emballages cartons.
        Nous n’avons pas de manager hormis notre responsable hiérarchique qui fait de son mieux pour répartir le travail
        tout en sachant les points forts de chacun d’entre nous.
        Depuis un an nous avons changé de logiciel de dessin pour un autre plus performant,sans nous demander notre avis.
        Hé bien ,ce qui prenait une semaine de travail auparavant nous prend désormais 2 semaines voir plus.
        Deux de nos collègues sont à la ramasse car leurs habitudes de travail ont changés .
        Le manager(quant il y en a un) doit intégrer les pertes de repères quant un changement ce profil à l’horizon.
        Chaque personnes a ses limites et comme vous le dites il doit être aux commandes de ses propres manettes sinon il ne maitrise plus rien y compris ses propres performances passées.
        Je dois intégrer le fait que personnes n’a été sollicité pour une formation sur ce logiciel et que chacun y va de sa débrouille .
        Je me suis un peu éloigné du sujet du management mais c’était nécessaire pour comprendre qu’une équipe n’est performante que si ses outils de travail ne lui échappent pas.
        Un certain leaderschip ANGLAIS(WC)à dit il y a 70 ans,je site :un bon soldat n’est efficace que s’il a un bon fusil et de bonnes munitions de qualités et la volonté de m’aider .
        Hé bien cette phrase s’applique aussi aux entreprises et à leurs leaders,donné les moyens aux collaborateurs de votre entreprise de se développer et vous obtiendrez le meilleur d’eux mêmes.
        Pour terminer, un bon manager ne dois pas rester derrière son écran dans son bureau pour analyser des courbes et des graphiques de performances de l’entreprise,il ce doit d’être attentif aux ressources et au maintient de ce que on lui a confié comme tâche.
        Un bon manageur ce doit d’accompagner la personne en perte de vitesse pour le remotiver dans la difficulté qu’il traverse et non lui mettre la pression comme je le lit trop souvent dans certains blogs.
        Pour certaines personnes ce doit être épouvantable à supporter.
        J’espère que cette petite analyse vous donneras matière à réflexion pour un prochain billet sur ce sujet.

        CORDIALEMENT

          Oui.

            Re bonjour Mr Muller,

            Merci de m’avoir répondu même brièvement.
            Vous aurez tout le temps nécessaire par la suite pour analyser.
            Pour moi et mes collègues demain matin 9h00 et comme tout les lundi c’est réunion de prod et planning avec notre équipe commerciale.
            Va y avoir du sport, et bien sur, certains ne vont pas hésiter à envoyer quelques scuds aux sujet de délais.
            Une autre problématique en entreprise, la lutte entre services, chacun se renvoyant la balle en accusant l’amont d’être trop lent.
            Au bout d’une bonne heure tout est oublié,on referme le couvercle en attendant la prochaine réunion et finalement on a décidé de ne rien décider.
            Par contre la pendule elle n’a pas cessé de tournée.
            La réunionite aigue s’attrape facilement dans certaines entreprises.
            Je ne suis pas contre les réunions à conditions quelles soient constructives et quelles ne se transforment pas en tribunal.
            Peut-être faudrait t’il un manageur pour jouer l’arbitre,on en fini plus!!!!

            CORDIALEMENT

    Du management par objectifs et de la culture du plan d’action :

    L’atteinte de la performance n’est jamais possible dans le long terme si « manager » ne consiste qu’à fixer sans cesse des objectifs, à les matérialiser dans des plans d’action, dans des « workstreams » ou d’autres « tableaux magiques » puis à compter les points.

    Il existe des managers qui passent leur temps à rédiger des plans d’action et à s’abriter derrière eux. En cas d’échec, ceci peut en effet être « pratique » pour tenter de reporter la responsabilité de l’échec sur ses collaborateurs, et en cas de succès, ceci permet éventuellement de récupérer la paternité du succès.
    Mais « manager » ne consiste pas seulement à agir comme le chef absolu qui a le droit et le devoir de remplir des plans d’action à chaque fois qu’il a une idée – ou qu’il l’emprunte à ses collaborateurs – et la transforme en nouvel objectif.
    Trop de plans d’action tue aussi l’action.

    Ceux qui agissent de la sorte oublient la dimension humaine. Les collaborateurs ne sont pas des machines à exécuter les rêves des managers – ou plutôt les tâches rêvées par eux. En revanche il convient bien au manager de donner envie à ses collaborateurs d’atteindre et de dépasser les objectifs, c’est-à-dire de mettre en œuvre leur énergie et leur savoir-faire au service de l’entreprise, donc finalement du manager lui-même. Ne pas « tout » formaliser sous forme d’objectifs et dans des plans d’action permet aussi aux collaborateurs de conserver un certain niveau d’autonomie – oh le vilain mot ! – et de laisser libre court à leur esprit d’initiative – oh le vilain mot ! Ceci est d’ailleurs bien meilleur pour le moral et pour la performance de chacun – donc de l’entreprise – qu’une multiplication des objectifs et donc de tâches / sous-tâches…, car cela finit par noyer les collaborateurs et ne plus même leur laisser le temps – et surtout l’envie, ce qui est bien plus grave ! – de prendre des initiatives.

    Par ailleurs, que penseraient les collaborateurs d’un manager qui ne parlerait qu’en objectifs et plans d’action ? N’aurait-il pas l’image d’une machine à distribuer des tâches, les bons et les mauvais points ?

    Certains nomment « leadership » cette faculté d’un manager à amener ses équipes à comprendre les objectifs – sans pour autant qu’ils soient tous formalisés et transformés en incessantes tâches / sous-tâches, etc. –, à proposer des changements, des améliorations,…, à agir et à se dépasser pour les atteindre et plus.
    Certains bons leaders, dont les équipes obtiennent d’excellents résultats, ne sont pas pour autant de grands producteurs d’objectifs formalisés et de plans d’action.

    Je viens d’une époque – pourtant pas si lointaine – où nous n’avions ni PC, ni tableurs, ni « logiciels magiques » pour rédiger et suivre des plans d’action toute la journée derrière des écrans, ce qui avait au moins pour avantage d’amener les uns et les autres à sélectionner rigoureusement les grands objectifs et les quelques plans d’action à suivre.

    A vouloir tout mettre dans des cases, dans des boîtes, dans des bases de données sécurisées (au cas où par exemple le manager souhaiterait seul – oh il oserait si on ne le contrôlait pas ! – modifier un objectif ou une action car l’environnement ou les priorités auraient changé), à vouloir par exemple aussi calculer les rémunérations et les bonus (sous-contrôle des N+1, N+2,…, ainsi que de nombreux « fonctionnels / matriciels ») avec la précision de mathématiciens, la tendance managériale actuelle observée dans certains groupes qui clonent les méthodes et principes enseignés à prix d’or par les mêmes gourous finit par totalement déshumaniser le management.

    Dans certaines entreprises, les managers deviennent des machines à recevoir et à produire des plans d’actions, à tout transformer en objectifs, sous-objectifs, etc., et à faire du « reporting » à leurs chefs en leur montrant ô combien ils sont intelligents, bien formés et efficaces en leur communiquant ces tableaux de suivi.
    L’expérience m’a montré que ce n’était pas du tout la bonne manière de motiver sur le long terme les managers et les collaborateurs.

    Avec le recul, tout est dans la mesure, dans la bonne évaluation de ce qui mérite d’être transformé en objectifs, en plans d’action, communiqué et suivi. Au final la performance provient de l’énergie, de l’enthousiasme et de l’envie que le manager – quelle que soit sa position dans l’entreprise – sait et parvient à communiquer à ses équipes, et non pas de la capacité du manager à produire des « workstreams » à la vitesse de la lumière et donc de la souplesse de ses doigts sur son clavier.
    Il s’agit bien là de leadership, et le leadership demande de l’humanité. Personne ne « suivra » dans le long terme un être qui manque de sincérité, d’une certaine proximité, d’humanité…, même s’il invente bien des tas d’objectifs et rédige bien de multiples plans d’action.
    L’expérience m’a montré que ceci s’appliquait dans tous les pays et dans toutes les cultures.

      Le management que vous décrivez dans votre commentaire est encore dominant sur la planète. De mon point de vue il s’agit d’une puissante inertie et d’une clonification des méthodes de gestion. Mais, cela coûte cher, insatisfait les clients et génère des stress inutiles pour les collaborateurs. De nouvelles formes d’organisations agiles, encore minoritaires, dessinent le futur. Nécessité faisant loi, le management évoluera dans ce sens.

    Merci pour votre réponse et pour l’optimisme qu’elle dégage.
    Il serait très intéressant et utile d’obtenir de votre part quelques exemples des nouvelles formes d’organisation que vous voyez se développer et qui font évoluer positivement le management, et/ou une discussion sur ce sujet.

    Bonjour, je viens de lire votre billet ainsi que les commentaires qui y sont rattachés. Je suis d’accord avec vous et je me permets d’y ajouter ma petite pierre à l’édifice.

    Ayant multiplié les expériences dans l’industrie, je constate qu’il y a énormément de paradoxes dans les sociétés françaises rachetées par les groupes américains.
    En lisant les plans stratégiques de ces entreprises, on peut lire en gros et en souligné que l’homme est au centre des valeurs, et que le travail en équipe est un des leviers de la réussite et de la performance. La réalité terrain est tout autre.
    Souvent les entreprises rachetées par les américains en France sont des sites franco-français historiques, qui ont vécu plusieurs décennies de management à la militaire (« le chef ordonne, tu obéis sans discuter, il a le grade supérieur »). Les américains se basent essentiellement sur les compétences. La culture américaine (et anglo-saxonne en général) permet à quelqu’un d’occuper un poste, même s’il n’a pas le diplôme requis, simplement par la démonstration qu’il possède les compétences adéquates. A l’inverse, en France on préfèrera un « diplômé incompétent » à un « sans diplômes débrouillard ». le mélange des deux cultures étant impossible, on se retrouve avec un « gloubi-boulga », où des objectifs globaux en termes de performances industrielles collectives, fixées par la maison mère américaine pour le site français, sont déclinés en sous-objectifs nominatifs (ou quasi-nominatifs). Si l’atteinte d’un objectif de productivité propre à un site est tout à fait réalisable via le travail d’équipe, le sous-objectif à la française est souvent l’instrument de frustration individualiste, employé par le manager de zone pour asseoir sa position dominante.

    Pour avoir eu la chance de mener des projets et des groupes de réflexion autour de sujets d’amélioration de la productivité par exemple, j’ai remarqué que les informations transitaient bien plus avec les américains qu’avec mes collaborateurs français. L’adage « savoir c’est pouvoir » incite à la rétention d’informations pour sécuriser sa place (« je suis le seul à savoir faire cela, donc je suis intouchable »), puisque l’individualisme est de mise.

    Une autre chose à souligner : si le management à hiérarchie toute puissante a fonctionné à une époque, la génération Y (dont je fais partie) n’a pas grandi dans les mêmes valeurs. Nous n’avons pas eu de parents partis en Guerre Mondiale, ni de repères « militaires ». Nous n’avons pas connu de Général au poste de Président de la République. L’autorité n’a pas la même portée sur notre génération que sur celle de nos aïeux.

    J’espère que le changement sur ce sujet viendra de nous, je sais qu’il commence déjà à opérer avec quelques jeunes patrons de « start-ups », qui prônent l’épanouissement en équipe, réservent d’agréables salles de brainstorming au sein de leurs entreprises, mettent sur pied des moments d’échange détendus… Je souhaite que cela se développe pour qu’on puisse avoir des entreprises compétitives où il fait bon travailler.

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    A propos de l’auteur


    Jean-Louis Muller

    Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

    En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

    Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

    Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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