Grandeur et misère du management par objectifs

Il y a plus de dix ans, lorsque le patron d’un grand groupe international affirmait lors d’une interview : « toutes les unités de mon groupe peuvent atteindre leurs objectifs sans que les résultats du groupe soient assurés » , j’avais imaginé qu’il s’agissait d’une lubie d’un patron médiatique. Je n’y avais plus porté attention. Et pourtant depuis cinq ans, lors de mes interventions je suis le témoin de scènes qui questionnent la pertinence du management par objectifs.
Par exemple, les propos du patron sus cité sont repris par des équipes de direction. Les transformations sont si rapides et les pressions concurrentielles tellement exacerbées que les objectifs annuels freinent l’agilité de leurs entreprises, des managers et du personnel.
Plus précisément, j’animais la semaine dernière un séminaire de co développement destiné à des développeurs d’affaires. Ceux ci touchant primes sur objectifs, ils négociaient seuls avec leurs prospects  pour ne pas les partager avec d’autres. Certains étaient sur des affaires « du siècle » capable de générer du travail pour plusieurs années. Alors que je leur suggérais de « mettre dans la boucle » les directeurs régionaux et des chefs de projets. Ils me répondirent qu’il n’en était pas question, ces autres contributeurs risquant de « tirer la couverture à eux.  »
Enfin, j’accompagne des entreprises en situations critiques dont les dirigeants et les top managers veulent mobiliser leurs équipes sur des  » task forces » ou des projets exceptionnels. Et bien un nombre non négligeable de managers intermédiaires et de collaborateurs rechignent en prétextant que cela ne rentre pas dans leurs objectifs.
Mes collègues relatent aussi de telles expériences. Le dogme du management par objectif serait il en train de se fissurer?
Le management par objectifs fut formalisé aux USA par Peter Drucker, après la deuxième guerre mondiale lors d’une phase d’expansion et de décentralisation des grandes entreprises américaines. Octave Gélinier , président de la CEGOS l’adapta en France dans les années 60 en y ajoutant un P : management Participatif par objectifs.Le modèle s’est étendu depuis à toute la planète. Il est maintenant appliqué dans les services publics.
Afin de rendre possible l’accomplissement des buts stratégiques des entreprises, le management par objectif s’est imposé. La déclinaison des objectifs en cascade, de la direction aux collaborateurs en passant par les centres de profits et les services assure en principe la cohérence entre stratégie, management, organisation et travail quotidien. La consolidation de tous ces objectifs partiels est supposée garantir la réussite de l’ensemble.
Les objectifs contribuent aussi à la motivation des managers et collaborateurs. Ils orientent les acteurs vers des buts,ils permettent de se consacrer à l’essentiel de sa fonction, ils réactivent le besoin d’entreprendre et de réussir, ils sont le plus souvent assortis de primes et de récompenses symboliques.
Cette approche a fortement contribué à la compétitivité des entreprises, mais de pratique utile et performante, elle s’est figée en dogme. Tant qu’une démarche managériale reste vivante ,agile et expérimentale elle se révèle efficiente. Mais lorsqu’elle se fige et n’intègre pas les mutations de l’environnement , elle s’instaure en bureaucratie ou technocratie.
Mes propos sont ils exagérés ou vivez vous aussi des effets pervers du management par objectifs?

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13 commentaires

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  • Je suis manager commercial dans le secteur banque assurance, domaine au combien concurentiel,…
    Je confirme, je pense que le management par objectif trouve aujourd’hui ses limites dans notre environnement actuel. D’autant plus quand il est appliqué de façon systématique, « sourde » aux difficultés du terrain et quand l ‘entreprise vise une progression linéaire et mécanique. Hors nous ne manageons pas des machines mais des être humains avec tout ce sur cela comporte comme particularités. Le problème n’est peut être pas tant l’objectif en lui même mais plutôt sa définition, sa hauteur, sa progression, sa multiplicité,… Sans compter qu’on privilégie aujourd’hui trop souvent l’objectif individuel au détriment de l’objectif collectif. Ce type de management n ‘est peut être pas « mauvais », il a de toute façon fait ses preuves. Mais est il toujours aujourd’hui la meilleure alternative (la seule?) quelques doit les domaines, les situations, les collaborateurs?
    Nous vivons dans un monde complexe, tendu. On parle de plus en plus de stress, de burn out,… La réflexion sur d’autres méthodes, sur leur expérimentations nécessitent de l’audace et du courage de la part des organisations. Il est alors souvent plus facile d’être pragmatique et cartésien et donc de ne rien changer. Est ce la meilleure stratégie ? A mon avis nous aurons la réponse dans les 3 années a venir. Les entreprises qui sortirons le mieux et le plus vite de la crise nous montrerons la voie. Les autres évaluerons les dégâts !

    Dans le monde actuel le management par objectif n’est pas toujours la bonne chose à mettre en place mais il doit parfois être préservé pour éviter les écarts. Le problème est que quand on a de nombreuses personnes à gérer, si l’on n’a pas confiance on doit constamment vérifier. C’est un peu le problème selon la personnalité des employés, certains se donneront toujours autant de mal alors que d’autres ne vont plus se motiver. J’ai été salariée et j’ai vu comment cela se passait, il faudrait trouver un juste milieu mais ce n’est pas évident.

    L’optimum de la somme n’est pas la somme des optimums… Ne soyons pas simpliste, le réalité nécessité du discernement…

    Ce mode de Management Participatif par Objectif m’a été « enseigné » par le Directeur JC COURTIER qui m’a embauché à l’AFNOR en ….1979. Donc pas tout à fait nouveau dans le PUBLIC/PARA PUBLIC.
    Effectivement jusqu’aux années 90/95 ça marchait pas mal (mon époque PSA) puis, individualisme forcené aidant, chacun a fait comme le VRP de base : TPMG Tout pour ma Gueule.
    En tous cas Merci à Jean Louis MULLER, une référence dans ce petit monde

    Beaucoup des critiques faites ici au Management Participatif par Objectifs sont fondées. Mais piloter une équipe ou une Business Unit quand les objectifs à atteindre ne sont pas définis peut s’avérer extrêmement stressant également. Dans certaines entreprises, la réussite n’est plus suspendue qu’à l’appréciation du N+1, nécessairement subjective. En conséquence, les jeux de cours prennent le pas sur les résultats objectifs. Alors supprimer ou moderniser le Management Participatif par Objectifs est certainement nécessaire, mais à condition de ne pas le remplacer par des méthodes plus archaïques encore, injustes et démotivantes…

    J’ai eu l’expérience d’une société divisée en Business Units gérées en management par objectifs … Le paradoxe était que chaque Business Unit faisait appel quelquefois à d’autres sociétés concurrentes moins-disantes pour sous-traiter certaines parties d’un projet plutôt qu’aux autres Business Units de leur propre groupe proposant le service dont elle avait besoin. Ce management non maîtrisé provoque une indépendance des BU instaurant un système concurrentiel fort au sein d’une même entreprise mettant en danger le système global.

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  • « Les causes des problèmes que crée la Direction par Objectifs sont diverses. La plus importante est probablement que les objectifs sont individuels, puisque c’est bien de ça qu’il s’agit : de contrôler les individus un par un et d’en tirer le maximum au niveau du rendement personnel.

    C’est une conséquence de la mentalité cartésienne qui voit le tout comme la somme des parties.

    La fragmentation des objectifs freine considérablement la collaboration et favorise les rivalités. Aider un collègue, c’est l’aider à améliorer ses résultats, et donc élever la moyenne générale avec laquelle notre propre rendement sera comparé.

    Et de facto, c’est pour le travailleur s’exposer à baisser son rendement relatif personnel, donc « à chercher le bâton pour se faire battre ». Partager un savoir-faire ou une information, c’est aider les autres à nous dépasser, donc être en situation de nous créer un préjudice futur.

    La rivalité, la peur, le manque de communication et de créativité son des symptômes d’une organisation mal gérée.

    Le management traditionnel se montre quand même bien naïf quand il imagine que ses discours sur les vertus de la collaboration peuvent contrebalancer les conséquences que celle-ci entraîne sur le salaire, la promotion ou la sécurité de l’emploi du travailleur. »

    L’Organisation Fractale, page 81.

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  • Il ne s’agit peut-être pas seulement d’opposer des discours sur les vertus de la collaboration à la satisfaction des besoins plus ou moins primaires des individus. Il me semble au contraire que, pour de plus en plus d’individus, sans parler des nouvelles générations, la participation à un travail collaboratif est nécessaire mais devient aussi de plus en plus naturelle (vs l’individualisme forcené dans lequel nous nous sommes enfoncés depuis les années 80). Une des grandes sources d’innovation aujourd’hui est l’économie collaborative. Intégrer certains de ses principes dans l’entreprise permettrait certainement d’apporter créativité, énergie nouvelle et performance.

    Le management ne se réduit pas à la déclinaison des objectifs, même sur un mode participatif. Dans la « vraie vie », pour transformer le travail en performance, les managers ont toujours recourt à une combinaison de leviers : des objectifs peut-être, dans certaines situations, mais aussi, suivant les circonstances, des règles, des valeurs, des compétences,…

    Le management ne se réduit pas à la déclinaison des objectifs, même sur un mode participatif.
    Dans la « vraie vie », pour transformer le travail en performance, les managers ont toujours recourt à une combinaison de leviers : des objectifs peut-être, dans certaines situations, mais aussi, suivant les circonstances, des règles, des valeurs, des compétences,…

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  • Le grand psychologue américain Miklos Csikszentmihalyi (c’est bien son nom !) apporte pour moi une ouverture fructueuse dans cette discussion. Pour réconcilier performance et motivation dans ce qu’il appelle « l’expérience optimale », la première pierre est bien de fixer des objectifs. Mais en leur donnant quelques caractéristiques dont voici les premières : des objectifs ambitieux mai accessibles – une autonomie dans le travail – un sens trouvé dans l’activité. Bref il situe bien que la fixation d’objectif n’est pas le seul outil de management et que comme tout outil, il faut savoir le relativiser.

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  • Cela fait plaisir de découvrir au travers de cet article et de toutes ces bonnes remarques au sujet de ce processus de ménagement (il ne faut pas perdre de vue vue que ce terme provient de notre patrimoine industriel)que nous sommes quelques uns à parler clair à ce sujet. Comme vous,dans les formations que j’anime,je prône le ménagement participatif et collaboratif par objectifs préalablement définis en regard du but à atteindre par l’entreprise. Il semble que le seul but pour de nombreuses sociétés étant de satisfaire les volontés des actionnaires, le problème du « management » se pose dans la définition des genres. Entendons par là la définition du rôle de chacun dans l’entreprise et pour être plus précis du collaborateur réalisateur à l’actionnaire. En fait définir et redéfinir le rôle exacte de chacun! « A chacun son métier et les vaches seront bien gardées » restent de plus en plus d’actualité. Encore faut-i l que les manageurs(ménageurs) réussissent à sortir du formatage dont ils sont à la fois les victimes et les auteurs.

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  • Bonjour à tous,
    J’arrive un peu tard sur ce blog mais une question me taraude l’esprit après toutes ces lectures d’analyses sur le management et de force de résultats.
    Dans tout ce que j’ai pu lire depuis une heure sur le management en entreprise me semble être un copier coller de tout les exemples fleuves sur le sujet(fictifs ou pas).
    Une chose me gêne,on parle d’objectifs à atteindre mais quant l’objectif n’est pas atteint, ce préoccupe t’ont de savoir pourquoi le résultat n’est pas au RDV.
    C’est peut être par la qu’il faut commencer avant de taper sur ses collaborateurs.
    Le(les)clients sont notre gagnent pain de tout les jours mais rien ne les obligent à sortir leurs chéquiers à moins peut être de les manager à leurs tours,pourquoi pas???????????

    CORDIALEMENT A TOUS ET MERCI DE ME REPONDRE

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    A propos de l’auteur


    Jean-Louis Muller

    Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

    En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

    Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

    Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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