Qu’en est il du développement durable à l’ère de la globalisation?

Jean-Louis Muller, publié le , mis à jour à

La valeur de l’image d’un grand groupe mondial pèse plusieurs milliards de dollars et il vaut mieux perdre cent millions localement que d’écorner cette image. La majorité des dirigeants de ces multinationales affichent un engagement pour le développement durable : « un développement qui réponde aux besoins de la génération présente sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ». Le développement durable assigne aux agents socio-économiques, outre la création de valeur sur le plan économique, la responsabilité explicite de respect des deux valeurs jugées vitales par la communauté et de portée globale : la préservation écologique de notre planète, et partout le respect de la dignité de la personne humaine. L’une et l’autre inscrivant l’action présente dans une perspective à très long terme. Les critères de gestion, qui n’étaient guère formalisés que pour leur dimension économique, deviennent explicites pour les dimensions environnementale et sociale.
Avant même l’émergence du développement durable en 1987, préexistait le concept de « qualité totale.» Il s’agissait et s’agit toujours d’orienter la gestion des entreprises sur trois satisfactions complémentaires et dialectiques : satisfaction des actionnaires, des clients et du personnel. Avec le développement durable, on passe de satisfaction à responsabilité. Responsabilité des dirigeants et managers envers les objectifs économiques et la création de produits et services vendables. Responsabilité envers le personnel, sous le signe de la protection et de l’équité, étendue aux salariés des sous-traitants, et à tous les concernés dans le monde. Responsabilité envers l’environnement en appliquant le principe de précaution.
Dans les pays démocratiques, où les peuples exercent un droit de contrôle et de contestation, et où les médias sont à l’affut du moindre problème, le management par les valeurs est un nécessité. Les directions des grands groupes oscillent à cet égard entre proactivité militante et conformité aux obligations normatives et légales. J’ai eu accès à des textes fondateurs rédigés en fin de 19ème siècle et début du 20ème siècle par des créateurs de groupes existant et continuant à innover aujourd’hui. Ces chartes mettent en exergue des valeurs qui subsistent aujourd’hui. La recherche et l’optimisation du profit y sont toujours mises en avant et assumés. S’ajoutent des considérations telles que : « Les deux richesses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan des entreprises : sa réputation et ses personnes » ou « Une entreprise qui n’aurait comme seule fin de faire du profit n’aurait pas de sens. » Les chartes fondatrices intègrent des valeurs simples et de bon sens : respect des personnes, passion envers les clients, obsession de la qualité…Dans la logique contractuelle anglo-saxonne, ces chartes de valeurs étaient explicitement écrites. En Europe et particulièrement en France ces valeurs étaient incarnées sans être explicitement décrites par des dirigeants paternalistes. Certaines de ces entreprises ont disparu faute d’adaptation aux évolutions de leur environnement et par l’addition d’erreurs de gestion. Celles qui perdurent continuent à perpétrer leurs valeurs fondatrices. J’ai assisté à plusieurs réunions de crises où les dirigeants actuels, avant de prendre des dispositions se posaient la question : « qu’auraient fait les fondateurs dans une telle situation ? »
De nombreux fonds de pension et groupements d’actionnaires, mus par le profit raisonnable et durable appuient les dirigeants et managers qui intègrent les exigences sociétales dans leur stratégie, organisation et management. Ceci étant dit, ce sont les décisions et les réflexes actés lors des situations critiques qui sont les juges de paix des valeurs, par exemple quand la concurrence exacerbée au niveau mondial fait perdre des marchés et quand le taux de profit requis n’est pas au rendez-vous. Les actionnaires et dirigeants « lointains » coupent alors dans le vif au nom de la survie de l’entreprise.

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1 commentaire

Christophe Chabbi

Quel impact aura cette édition 2014 de la semaine du DD ?
Le meilleur possible, je le souhaite… Au moins vulgariserons nous des notions clés au sein de notre tissu national et local. Je vois des initiatives autour de moi.
Pourtant, sommes nous fondamentalement prêt ? Prêt à davantage de coopération plutôt que de compétition, prêt à développer durablement…
Infusons, mais infusons vite pour ne pas boire la tasse !


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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