Recettes intelligentes

Jean-Louis Muller, publié le

Les concepts, méthodes et outils de management sont le fruit de recherches, d’expériences, de bonnes pratiques et d’échecs féconds. Les sciences de la gestion, comme les autres sciences humaines et sociales (psychologie, sociologie, économie…) sont parfois le jouet d’errements, amplifiés par des gourous médiatiques. Mais ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain ! La pensée managériale a facilité l’adaptation et les progrès des organisations depuis le début du XXe siècle. Elle a contribué aux avancées technologiques et à l’amélioration générale du niveau de vie et des connaissances.
Quel que soit leur niveau de rationalisation, les sciences de la gestion restent toutefois indéterminées quant à leurs prescriptions pratiques. L’application stricto sensu d’une méthode, si éprouvée soit-elle, ne garantit pas à 100 % le résultat escompté. Les réponses humaines et sociales sont par essence imprévisibles. Elles peuvent être orientées, guidées, forcées… mais plus les managers apprennent et plus les collaborateurs apprennent. La réussite du passé ne garantit pas celle du futur. La réussite dans un contexte donné ne garantit pas celle dans un contexte différent. La part de création et d’ajustement est constante dans les réussites collectives.

Pas de recette universelle, mais le bon « grain de sel » avec discernement
Le manager dispose d’un corpus de savoirs et de pratiques utiles pour se repérer, mais il doit innover en permanence pour traiter les données, sans cesse nouvelles, émanant du cours des événements et de son environnement. Lorsque de nombreux managers s’inscrivent à un séminaire de formation, leur demande spontanée est de pouvoir disposer d’outils directement applicables pour obtenir des autres les résultats et comportements attendus. Amusant paradoxe : vouloir être responsable tout en désirant suivre à la lettre des recettes prémâchées ! Ainsi, les chevaliers de la Table Ronde s’égarèrent longtemps dans la quête d’un Graal qu’ils croyaient inaccessibles alors qu’il était en eux.
Les méthodes de management, si prometteuses soient elles, ne valent que par ceux qui les incarnent. L’un des paramètres de l’efficience est le manager lui-même. Disposant de listes de conseils, de bonnes pratiques, de modèles d’excellence, le manager avisé, loin de les suivre aveuglément, fait preuve de discernement. D’autant plus lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes impliquant des personnes et des équipes. Le manager fait partie du problème, il fait aussi partie de la solution. Les modèles qui postulent que le manager agit de l’extérieur sur son système oublient ce que les ethnologues ont montré lors de leurs contacts avec les tribus qu’ils ont étudiées : les observés réagissent au regard de l’observateur. C’est le même phénomène que vit le manager : ses collaborateurs et ses interlocuteurs se comportent en partie en réaction à son attitude.
Les collaborateurs sont sensibles aux comportements visibles du manager, et aussi à ses pensées « cachées ». Prenons l’exemple d’un manager qui exprime un compliment de pure forme, car il a appris qu’il fallait en faire pour motiver. S’il pense que son interlocuteur est fondamentalement incompétent, ce dernier ressentira l’écart entre le compliment formulé et l’appréciation réelle. Et, sauf surprenante naïveté, ce collaborateur sera davantage sensible à la pensée cachée qu’au compliment explicite de son manager. C’est le même type de décalage qui peut apparaître lorsque le manager pilote avec des techniques éprouvées un changement auquel il ne croit pas. Lorsque les collaborateurs se rendent compte aussi que leur manager répète constamment les mêmes méthodes, ils ne croient plus en son authenticité. La confiance se fonde sur un au-delà des méthodes et techniques managériales.

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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