Si vous étiez coach ou formateur, que feriez-vous pour aider un collaborateur qui se plaindrait d’un manager présentant des tendances pathologiques ?

Jean-Louis Muller, publié le

Le commentaire en forme de question a propos de mon dernier billet m’a inspiré : « J’ai vu dans ma vie professionnelle un certain nombre de coaches se faire “happer” par ces comportements, par les triangles dramatiques (même si certains avaient pu les détecter) et ne pas apporter le soutien espéré par les collaborateurs. Que conseillez-vous aux coaches qui interviennent dans un tel contexte pour désamorcer la souffrance ? »
Commençons par la limite à ne pas dépasser pour être utile : faire moins, soi-même, de 49% du travail pour résoudre ce problème. Cette limite doit être explicitée dès le début de la séance ou du séminaire. Le dépassement de cette limite vous conduit à de nombreuses déconvenues. En particulier, si vous donnez des conseils, mêmes avisés, émergent deux risques. Si le collaborateur s’installe dans une posture de victime, le premier risque est d’enclencher une répétition de « oui mais. » Quel que soit votre conseil, obtenez des : « oui, ce n’est pas possible dans mon entreprise », « oui, mais mon manager a mis la direction dans sa poche », « oui mais il va me harceler encore plus »…Le deuxième risque est que le collaborateur suive votre conseil « à la lettre », sans discernement. Il « organise » son échec et vous reproche ensuite de l’avoir conduit dans le mur. L’expression, la plus courante, accompagnant ce phénomène est : « regardez ce que vous m’avez fait faire ! » Le coach ou le formateur quitte alors sa position de sauveur, pour devenir à son tour victime – « j’essayais simplement de vous aider »- ou persécuteur – « vous êtes en fin de compte incapable de résoudre ce problème et vous méritez votre harcèlement ! »
Faire preuve de trop d’empathie et « pleurer » avec le collaborateur se révèle tout aussi inefficient. Ainsi que de partager ouvertement son point de vue : c’est scandaleux que votre entreprise permette à ce manager de vous maltraiter. Traitez vos indignations avec votre superviseur, mais pas avec le client. Ce dernier a besoin, certes de connivence avec vous, et aussi de distance.
La stratégie du coach ou du formateur, confronté à une demande d’aide sur cette problématique, consiste à explorer, avec des questions judicieuses, trois espaces. Le premier est l’objectif du client : « que voulez-vous ? », « comment saurez-vous que vous avez obtenu ce que vous voulez ? », « à quelle date ? », « si vous obtenez ce que vous voulez, quelles en sont les conséquences probables ? » Le deuxième est une liste la plus exhaustive possible d’options trouvées par le client : « si vous aviez tous les pouvoirs, tous les moyens, que feriez-vous pour obtenir ce que vous voulez ? » Si le client ne trouve que deux ou trois options, le pousser à en trouver au moins sept en scandant : « et quoi d’autre encore ? ». Il s’agit ici de privilégier la quantité d’idées sur leur qualité. Le troisième espace est celui de la lucidité : « de quelles ressources disposez-vous et quels sont vos alliés ? », « quelles sont vos qualités personnelles que vous pouvez mettre en œuvre dans ce cas ? », « quels sont les freins qui ne dépendant pas de vous ? », « quelles sont vos défauts face à une telle situation ? »
Après ce flux de questions, vous pouvez inviter votre client à élaborer sa propre stratégie qui doit tenir compte de paramètres tels que situation financière, mobilité, âge, obligations familiales….Faites-le aussi travailler sur son plan b, pour qu’il ne sente pas complétement coincé en cas d’échec.
Je m’aperçois en rédigeant ce billet que je pourrais en écrire tout un livre, mais tel n’est pas le propos d’un blog. Ce billet vous est-il utile ?

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5 commentaires

Avatar de Marie-Laure

Marie-Laure

Dans le cas de harcèlement moral, tel que décrit dans la littérature spécialisée, par Ariane Bilheran par exemple, la première question que le coach doit poser, c’est à lui-même qu’il la pose : « suis-je compétent pour intervenir? ». A mon avis, la réponse est non.
Les personnes compétentes pour intervenir sont : le médecin généraliste, le psychiatre, le médecin du travail, psychologue, l’inspection du travail, l’avocat, le CHSCT…


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    Avatar de jlmuller

    jlmuller

    Oui, le coach ou le formateur ne traite pas lui même le problème. Il peut modestement aider son client à choisir la stratégie qui lui convient le mieux, eu égard au contexte, sa situation familiale et financière , à l’énergie qu’il souhaite déployer…les acteurs que vous citez sont très utiles si le client décide de porter plainte. C’est pourquoi le coach ou le formateur pose des questions au client sur ce qu’il veut, au juste.


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Portanéry

Bonjour et Merci pour ces questions clarifiantes qui, de mon point de vue peuvent aider le client à réfléchir sur ses difficultés lorsqu’il est confronté à un manager qui agit de façon « déviante » ou « subpathologique » avec lui.

Je suis d’accord pour reconnaitre le role du mèdecin généraliste, du psychologue, du CHSCT, de l’avocat, du psychiatre et mèdecin du travail en la matière. Marie-France Hirigoyen a bien montré les dégats occasionnés par le harcelleur sur le harcellé tant sur le plan moral que psysique et psychologique. En pareilles circonstances, le role de ces experts me semble essentiel.

Sauf que…….dans le pire des cas, le mèdecin n’est pas psychologue, l’avocat risque d’encourager une action en justice, le psychiatre à la Française est souvent d’obédience essentielement Freudienne, et le psychologue au sortir de la faculté n’a souvent aucune expérience de l’entreprise ! Ces experts sont souvent habitués à des relations de cabinet médical ou d’avocat en profession libérale souvent solitaire. Tout le contraire de ce à quoi un salarié de grande entreprise par exemple peut etre confronté……. Open spaces, management directif ou transversal, contraintes environnementales, grandes équipes, impact de la « Mission Statement » au quotidien, etc…..

En vertu du principe bien connu en psychologie de « dissonnace cognitive » le risque que j’identifie de mon point de vue, est que nombre de ces personnes tentent de conseiller leur client ou patient en fonction de leur avis d’expert reconnu auquel s’ajoute un avis psycho-systémique hélas erroné au regard de leur faible connaissance de l’environnement professionnel du collaborateur.

LA est la Valeur ajoutée du Coach, car il maitrise souvent à la perfection cette question d’environnement systémique professionnel. De plus, le Coach dispose souvent de certifications internationales validant ses compétences, auquelles s’ajoute dans de nombreux cas un diplome de Psychologue. A tout cela s’ajoute bien souvent une expérience d’entreprise élevée, et donc une expérience de terrain fort utile quand le vent se lève et que les nuages s’amoncellent pour le collaborateur. De mon point de vue, le Coach dispose d’atouts stratégiques et situationnels élevés EN COMPLEMENT des personnes comme le mèdecin ou l’avocat qui peuvent etre évidemment tres utile aussi en pareille circonstance.
Par son approche tout à la fois psychologique, technique et systémique, le Coach peut utilement aider son client dans ce type de situations, de mon point de vue.

Je crois que rejeter son action, c’est faire un peu trop confiance aux « institutionnels » pour régler des problèmes qui parfois dépassent leur niveau d’expertise. Quand ce type de contexte tendu se fait jour, je pense qu’il est utile de mobiliser toutes les ressources disponibles et compétentes. La compétence du Coaching en soi en de pareilles situations a déja été largement démontrée à l’étranger et aussi en France. Mais vous n’ètes pas obligé de me croire…….


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Avatar de Beatrice

Beatrice

Merci Jean Louis d’avoir répondu à ma question aussi clairement. Oui, il y a matière à faire un livre mais beaucoup d’élèments et de recadrages sont dans votre billet. Par exemple il est effectivement très utile de reformuler la règle de la moitié du chemin à un coach qui se retrouve face à un coaché dans ce type de souffrance ou le risque de tomber dans le conseil.
En revanche je n’adhère pas non plus aux propos de Marie Laure.
Un BON coach a tout à fait sa place dans ces hypothèses! Je mets des majuscules car selon moi la posture du coach est fondammentale -supervisé, suivi au niveau thérapeutique, pas dans le conseil, soucieux du cadre …en résumé tout ce que Jean Louis nous rappelle règulierement-
Dans cet esprit, je trouve extremement dommageable pour le coaché qu’un coach -qui découvre en cours de son accompagnement un management déviant et l’état « pré burn out » du coaché – lui dise : « désolé, je ne suis plus compétent…..allez vous le médecin, le psy…. » (ce n’est pas un cas d’école !)
Pour terminer, une nouvelle question à Jean Louis.
Le coach doit savoir confronté son client. Ok. Mais comment faites vous quand le manager déviant est votre client qui vous a par exemple donné la mission de réorganiser son Codir
Avec mes remerciements


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Avatar de Olivéro

Olivéro

Bonjour et merci pour ces échanges. Je pense que le coach a un rôle à jouer dans l’accompagnement du salarié concerné. La limite des 49% ne peut pas être une règle absolue; il est du rôle du coach de bien comprendre la situation et d’accompagner le salarié dans la mise en place des solutions. Même si dans le cas évoqué il est évident qu’une de ces solutions sera la consultation de spécialistes mais il n’y aura pas forcément que cela. Le coach n’est pas l’expert qui donnera des solutions mais la personne qui va accompagner le salarié à trouver ses solutions et à les mettre en œuvre.
Franck – coach de Managers & Sportifs – Tél. 0130462259
Et si à partir d’aujourd’hui vous développiez tout votre potentiel ?


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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