Les contre-indications au leadership

Le système créé par les dirigeants est favorable ou non à l’émergence de leaders. Il existe aussi des dispositions personnelles au leadership, en lien avec des paramètres tels que l’éducation, les expériences de la vie, les permissions et interdictions de l’enfance, la force physique et le charme personnel. Si vous mettez 100 personnes exerçant du leadership autour d’une table, chacune va avoir ses propres qualités. Lorsqu’une entreprise cherche à identifier et promouvoir un nombre important de leaders, l’abondance de qualités devient compliquée à traiter.

J’au eu la chance de travailler avec Louis Sahuc(1), chercheur en psychologie appliquée dans un groupe multinational américain, s’inspirant des travaux de Cattel (2), émet l’hypothèse que les contre-indications à l’exercice du leadership sont moins nombreuses que les qualités. Il fait passer le test de Cattel à des leaders et des personnes déprimées, surmenées, passives et agressives.

Les 3 grandes séries de contre-indications

Émergent 3 grandes séries de contre-indications subdivisées chacune en 4 caractéristiques plus précises :

Vulnérabilité

  • Insécurité personnelle ;
  • Inhibitions ;
  • Intolérance à la frustration ;
  • Fatigabilité.

Difficultés d’adaptation

  • Éthique opportuniste
  • Intolérance à l’ambiguïté et l’incertitude
  • Incapacité à faire face à l’imprévu
  • Tendance à renoncer

Perturbations de la sociabilité

  • N’inspire pas confiance
  • Attitude négative vis-à-vis d’autrui
  • Rigidité
  • Dépendance

Pour éviter la dérive de l’ostracisme et être éthique lors de ce processus de détection, il convient d’adopter les trois principes suivants :

  • La contre-indication est différente d’une tendance. Chacun peut vivre un moment d’abattement, être fatigué, avoir envie de tout laisser tomber, dévaloriser un collègue… Dans ce cas, il s’agit d’un comportement ponctuel. Dans une situation de stress, une des caractéristiques  des contre-indications peut être exacerbée. Si elle s’atténue rapidement après ce moment aigu, cela reste une tendance.
  • La contre-indication est répétitive sur une longue période et observable à l’œil nu. Les contre-indications doivent être observables par plusieurs personnes qui ne savent pas quels sont les autres observateurs. Chaque observateur, malgré la pertinence de ses examens, les filtre avec sa subjectivité.
  • Les contre-indications doivent être assorties de faits et de preuves. Chaque contre-indication doit être détectée dans plusieurs contextes et des situations diverses.

1-« Comment identifier les futurs managers ? », Louis SAHUC, Insep Éditions (1999).

 2-“Handbook for the Sixteen Personality Factor Questionnaire (16 PF”), CATTELL, R.B., EBER, H.W. & TATSUOKA, M.M., IPAT (the Institute for Personality and Ability Testing, Inc.). Champaign, Illinois (1970).

 

 

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4 commentaires

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  • L’approche est astucieuse elle permet d’éviter de se focaliser sur les traits du « leader héroïque » et laisse la porte ouverte à plus de diversité

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  • Article très intéressant et pertinent.
    On peut également tester le leadership des personnes en les mettant en situation avec les outils qui ont démontré leur efficacité. Voir par exemple « le Jeu du Roi » lien
    Cette technique de mise en situation permet une observation de l’expression du leadership de chacun qui peut être croisé avec les eléments du present article.

    Merci pour ces rappels importants , effectivement on trouve pas mal d’articles sur les bons leader et manager, beaucoup moins sur les caractéristiques à prendre en considération pour ne pas leur donner ce type de poste. Votre étude est trés juste, bravo.

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    A propos de l’auteur


    Jean-Louis Muller

    Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

    En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

    Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

    Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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