Herzberg , reviens !

Jean-Louis Muller, publié le

Maslow et sa pyramide des besoins et Herzberg avec sa distinction entre besoins extrinsèques et intrinsèques dominaient jusqu’à aujourd’hui les théories de la motivation. Avant 2008 , je pouvais prédire les réponses aux deux questions : « qu’est ce qui vous déplaît dans la vie professionnelle? » et  » qu’est ce qui vous plait dans la vie professionnelle? »

A de rares exceptions près ce qui déplaisait était le salaire, les conditions de travail, l’organisation du travail et les procédures et pressions hiérarchiques. Ce qui plaisait était l’autonomie, l’apprentissage permanent, la reconnaissance, le travail en équipe. Il existait une frontière entre la satisfaction des besoins extrinsèques et les besoins intrinsèques. Herzberg nous enseignait que la non satisfaction des besoins extrinsèques faisait mal, mais que leur présence avait peu d’impact sur les motivations. En revanche la satisfaction des besoins intrinsèques faisaient du bien. Il reprenait un vieil adage : l’argent ne fait pas le bonheur,il y contribue. Il suffisait pour les managers d’assurer des conditions de travail et des systèmes de rémunération cohérents avec le marché de l’emploi pour satisfaire leurs collaborateurs. Leur implication étant renforcée par l’intérêt du travail, les valeurs ajoutées pour les parties prenantes , l’apprentissage permanent et la  » grande cause  » de l’organisation, quelle soit privée ou publique.
Je pouvais affirmer a l’époque :  » on peut avoir des salaries satisfaits mais amorphes » ou  » la construction d’une cathédrale est plus motivante que de tailler des pierres. » Dans ce contexte, le manager devait être porteur de sens et capable d’émouvoir le travail.
Patatrac ! Est ce un effet de la crise , une perte de sens, une poussée matérialiste, une contractualisation aiguisée entre les salariés et leurs employeurs, ou d’autres hypothèses….Mais cette distinction s’effondre.
Par exemple, lorsque j’aborde la problématique des motivations dans un séminaire de management je propose l’exercice  » ce qui déplaît et ce qui plait dans la vie professionnelle » , en précisant : « pour vous. » Et bien ce qui plait est la rémunération , le fait d’avoir un emploi, et les faibles temps de déplacement. La référence au sommet de la pyramide de Maslow : reconnaissance et accomplissement émerge rarement. Lorsque je signale aux groupes mon étonnement , j’obtiens des réponses intéressantes : « nous ne croyons plus aux discours de nos dirigeants, nous ne sommes plus que des ressources, ce qui compte c’est d’avoir un bon salaire, la sécurité et de bonnes conditions de travail. »
Si je prends le point de vue des managers, je trouve la même tendance. Par exemple, un service formation permanente d’une université m’a demandé d’évaluer des vidéos de 5 mn réalisées par 30 managers, venant de tous horizons, où la problématique consistait a faire accepter un changement stratégique. Tous, sauf un , ne présentent que les conséquences en termes de primes sur les résultats de leurs collaborateurs :  » l’atteint de cet objectif te permettra d’avoir 1/2 salaire mensuel en plus. » Aucune allusion a l’intérêt de la mission , à l’acquisition de nouvelles compétences, à la notoriété.
Bonne nouvelle : les collaborateurs et les managers partagent des valeurs matérialistes et l’émergence d’un management purement contractuel. Mais , bon , quitte a être taxé de dinosaure nostalgique , je qualifie cette évolution de perte de sens et j’en suis triste.Mais à peine terminé cette phrase, mon optimisme reprend le dessus et je me dis que les entreprises durables sont celles qui rendent de vrais services à la société et participent aux progrès scientifiques et technologiques .

 

 

 

 

 

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5 commentaires

Jean-Yves

Ah ce qui plait est la rémunération et la reconnaissance et le sen ne sont pas importants ?

Vous devriez vous livrer à une petite expérience dans vos séminaires :

Prenez deux groupes qui auront à faire la même tâche rémunérée simple :
Ecrire une citation ou une phrase qui a de l’importance pour eux en une ligne.
Rémunération 1€ par phrase.

La différence, c’est qu’après chaque phrase du premier groupe, vous jetez celle-ci à la poubelle sans même la lire, puis vous proposez de recommencer, toujours contre la même rémunération.

Au deuxième groupe, vous félicitez chaleureusement l’effort accompli après relecture de leur phrase, et vous proposez de continuer, toujours avec la même rémunération.

Vous continuez le processus jusqu’à abandon d’un des deux groupes.
Vous verrez si l’Homme moderne n’a pas besoin de sens à l’accomplissement de son travail :-)


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Pooky

@Jean-Yves
l’homme en a besoin, mais l’homme est plus souvent désabusé. C’est la triste réalité, accentuée par les nouvelles déprimantes dont il est abreuvé et le sentiment d’insécurité relayé par les chiffres officiels et les comportements de certains « chefs »

mais oui
l homme a besoin de sens
d’où des travailleurs en grande majorité déprimés.


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Avatar de Anne dupont

Anne dupont

toujours intéressée par votre blog, et votre réflexion humaniste


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Felix Hunter

Pour motiver les gens à s’appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une expérience enrichissante (variée, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités Autrement, ils n’échapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu d’intérêt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intérêt etc.


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Avatar de christophe

christophe

Hertzberg prone les facteurs d’hygiene et les facteurs moteur. Pour un manager, cela prend tout son sens si le premier point est respecte et si le second devient par consequent un levier. Si un salarie par exemple considere que son travail devrait etre remunere 2000 euros et qu’il n’en gagne que 1800, le fait de lui donner une prime de 200 euros de temps en temps pourrait, contre toute attente, etre pris comme une provocation et non une motivation. Je pourrais citer aussi Eton Mayo qui a fait des travaux interessants. Un jour, il etait persuade que sur une chaine de montage, la productivite serait plus importante avec plus de lumiere. Il testa et obtint les resultats qu’il attendait. Pour consolider sa theorie, il decida de mettre moins de lumiere pour mesurer la differnece de productivite. Et oh surprise ! Il y eut encore plus de productivite… Lorsqu’il interrogea les ouvriers, ils lui repondirent « c’est parce que vous vous interessez a ce qu’on fait » A mediter…..


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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